第9章 公司不是真正意义上的家(4)
随着20世纪80年代的那一批民企创业者陆续走入暮年，中国企业纷纷进入第二代领导人的“加冕时代”。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，徐永安（徐文荣之子）担当了横店集团的董事长，梁昭贤（梁庆德之子）出任格兰仕集团CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不声不响中成为方太厨具的总裁……“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式。
这种“子承父业”的传承方式背后隐藏的风险其实是十分巨大的。因为老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威也是企业凝聚力的主要来源。他们凭借自身的经历、突出的领导能力和家长般的权力得到员工的信服。如果继任者没有商战经验、能力平平，只凭其出身而得到企业权柄，那他在企业中的威信就可能会大打折扣，接管企业时也就很难得到如下两个群体认可：
一是企业元老级人物。元老级人物可谓是企业的“开国元勋”，为企业立下了汗马功劳，因而一般处在权力的核心位置，他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。
二是同龄人的不认同。一般来说，凭借出身继承企业的人，无论是从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，他们在短时间内很难凭借个人魅力折服众人，也就难以得到同龄人的认同和尊重。
越来越多的企业意识到这个问题，开始寻找新的传承企业的方式，开始向国外企业学习，从内部培养接班人。其中，通用电气（GE）的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。
用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的CEO集会。咨询顾问拉姆·查兰曾在《哈佛商业评论》中有所描述：“每年，20～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈，会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
“调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还会送到GE董事长、3位副董事长手中。
“串联式评估深入细致，这成为未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为这些未来领袖咨询的对象。”
总之，交接班是很重要的课题。而交接班最关键的是选人，选对人，交接班的问题可以解决一大半。其次是接班人必须能够复制和传承企业的文化和理念、基本价值观。要达到这个标准，最好最快的方式就是从企业内部培养，因为外部“空降”来的职业经理人往往会因为经历环境不同，使得自身的价值观很难与新的企业融合好。
我们提倡“同步的发动机”文化
联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。
——柳传志2007年接受《IT时代周刊》的专访
柳传志认为，联想要取得长久的发展，不能只有第一把手是发动机，其他的人都是齿轮，其他骨干也一定要能够做到都能成为一个同步的发动机。柳传志的期望是：“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。”这就是联想有名的“发动机文化”。
要在企业内部形成“发动机文化”，企业领导者首先要为员工提供事业发展的舞台。对于那些事业目标远大的核心管理层人员，不带给予他们物质激励，还要给他们足够的精神激励。对此，联想在制定了总公司的目标和战略后，紧接着便会确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们具体讨论要实现这个目标他们应该有的权利，并会明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
为了更好地促进“小发动机”运转起来，柳传志提倡“三心”：“就是责任心、上进心和事业心。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好。对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。”
柳传志还一再强调，联想“发动机文化”中所说的发动机，一定要是“同步的”发动机。如果不同步，各做各的事情，那无论大家的积极性有多高，都很难出成绩。为了保证联想内部的发动机做到同步，联想在组织架构中设置了总裁室的企划部，它的职能之一，就是协调部门之间的关系，让各个部门保证同步、一致。在柳传志看来：“这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。”
拓展透析
和任正非、宗庆后等企业家每天日出而作、日落难息的生活状态相比，南方李锦记有限公司董事长、李锦记第四代传人李惠森的生活可谓十分惬意：一觉睡到自然醒，醒来后可以在高尔夫球场上自由挥杆。坊间传闻，李惠森每月只需工作两天，他经常去加拿大滑雪，一玩就是几个月。企业领导者过着轻松自由的生活，企业每年却以两位数的百分比在增长，达到了大多数企业领导者所向往而不及的境界。活得轻松而惬意的李惠森，蝉联了2011和2012的年度“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”称号。