第3章 得才者兴，失才者亡(2)
企业创办初期，为了降低成本，改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。企业在遇到困难的时候，进行裁员是很正常的事，但是李嘉诚认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源，从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员，他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工仍然能在公司找到他们的位置。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地从事本职工作。
李嘉诚的人情管理还表现在对员工犯错的宽容上。李嘉诚并不会因为员工一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求下次不再犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。这也是很多员工对李嘉诚颇为感激的一点。
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。外商傲慢无理，对合同的条款一再地挑三拣四，根本不把这位年轻经理放在眼里。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。李嘉诚知道这件事情后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户吵起来，肯定要被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意谈判的技巧，为下次的谈判做好准备。年轻经理以为自己听错了，但李嘉诚斩钉截铁地告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”年轻经理也果然没有让李嘉诚失望，最后成功地与外商签订了协议。
在亚洲金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉，可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。他宁可自己受损，也绝不让员工吃半点亏，这样的企业老板必然能够深得人心，深受员工的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失换取了比金钱更重要的东西，不能不说是李嘉诚广纳人才，靠情感管理的一个佐证。
拓展透析
王石在一次接受采访的时候表达过这样的观点：“现代企业制度更多的是靠制度本身。东方文化讲究的是人的权威和依赖，甚至要靠道德层面的力量。西方企业制度讲究的是大家都可能好也都可能坏，所以一定要有制度性监督。你看西方人很笨，路上没人，碰上红灯车照停，不像我们，一看没人，过啊，明明不能掉头的地方还是掉头。”
西方的企业管理制度以理性著称，注重的是以制度来管人，通过民主的方式来实施，这更加符合新时代的企业管理理念。中国企业管理的核心特征是人情，这是由中国历来的传统决定的，中国人历来都很看重人情，而这一传统也被管理者运用到企业管理中。中国的企业管理者很多都是人情化管理的“高手”，相对于制度而言，很多管理者更倾向于“以情感人”，以道德来束缚人，以权威来压服人。这种管理模式能带来和谐的管理关系，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中就会出现各种问题。
在企业管理制度上，王石也一直在思考，一直在实践，万科在这方面也一直做得不错。王石在远洋求学的过程中不断地反思金融危机的根源和生命本身，也不断地反思企业管理模式。在企业管理模式上，王石认为现代管理制度不适合东方文化，这是由东方文化的本质决定的，东方文化注重人的权威和依赖，甚至是道德决定一切，这与讲究制度和民主的现代企业制度显然是不相符的。
动态管理：让团队在灵活中高效
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为就越不可行，因为这会限制不同的管理阶层发挥其专业和经验。
在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
1999年10月21日，李嘉诚向外界宣布，经过一周的谈判，和黄与德国电信公司曼内斯曼双方终于达成协议，曼内斯曼以价值1130亿港元的价格购得Orange电讯公司44.81％的股份，而曼内斯曼将以现金、票据和1184万股曼内斯曼新股形式支付。
通过成功卖“橙”，李嘉诚再次谱写了一段成功的投资神话。和黄从与曼内斯曼的交易中收获颇丰，不仅持有曼内斯曼的股权，成为该公司单一最大股东，而且套现220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据。
此外，在合并完成后，和黄还能间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼股票。交易完成后，李嘉诚的和黄集团成为该公司最大的单一股东，同时也成为欧洲最大的GSM电讯经营商。在接受记者访问时，李嘉诚激动地说：这是我最骄傲的一项交易。
Orange电讯公司原本是英国Rabbit电讯公司。1989年，李嘉诚斥资84亿港元收购了这家英国电讯服务公司，开始进军英国的电讯市场，但在欧洲电讯市场拓展业务一开始并不顺利。20世纪90年代初，和黄在Orange电讯公司上的投资一直处于亏损状态，仅1993年和黄就损失了14亿港元。就在外界认为该项业务的前景暗淡的时候，李嘉诚公开表示，将继续支持和黄在英国的电讯事业。之后李嘉诚对这项英国电讯业务进行了一系列包装。先是在1994年将电讯业务重新包装，并冠名“橙”（Orange），推出GSM流动电话服务业务，之后又进行了一系列运作，最终实现了转亏为盈的目标。1996年4月和黄在英国将“橙子”分拆上市，从上市的股权转让中赢利41亿港元。1999年，和黄又从出售“橙子”4％股权中获取50亿港元现金。李嘉诚对“橙子”寄予的厚望终于变为现实。当时的和黄成绩显著：和黄从数次的交易中套现近百亿港元，不仅收回了全部投资，而且把“橙子”发展成网络覆盖全国98％人口、拥有250万用户的英国第三大移动电信运营商。
“橙”的不俗业绩也吸引了很多同行的极大关注，其中就有德国最大的无线电话业务商曼内斯曼。1999年10月中旬，海外媒体率先透露德国工业界巨头曼内斯曼正在谈判收购和黄旗下电讯公司Orange的消息。就在外界纷纷猜测的时候，李嘉诚在记者招待会上证实了这个消息。谈判过程也较为顺利，仅通过6天的磋商双方就达成一致，成就了这项引起全球电讯领域广泛关注的巨额交易。
“橙”买卖之所以铸就了一个投资神话，这与李嘉诚在团队管理方面的灵活性不无关系。正如引文中所提到的，在整个收购过程中，李嘉诚只有四个要求：收购对象资金充裕、不能因为收购而增加负债、不能因为收购侵害和黄与被收购公司股东的利益、对被收购公司拥有最终解释权。李嘉诚事先并不表明自身的态度，而是让自己的团队充分发挥自己的能力去做判断。在一系列纲领的引导下，让自己的团队抓大放小，灵活处理。
李嘉诚从来不认为自己是一个全能的人，但是他能够自强不息，不断提升自我。这里的自强不息并不是所谓的日日加班和夜夜不息，而是指让自己的思想与时俱进，甚至还要超越时代的某些束缚，具有超前思维。勇于开拓，勇于创新，这是企业屹立不倒的前提条件。
拓展透析
李嘉诚在建立自己的公司之前就一直对自己进行严格的自我管理，即便只是一个小小的职员，他也要求自己力求成为精英。在努力工作的同时，年轻的李嘉诚还不忘在空余的时间里充实自己，阅读书籍一直是他最大的乐趣。成立了自己的公司之后，李嘉诚发现，单靠个人努力已经不能够保证公司的正常运转。于是，他开始尝试着将自我管理延伸至动态管理。
动态管理指的是企业在运转的过程中，管理者根据内外部环境因素的变动来适时地调整企业的经营思路，从而保证企业始终能够适应内外部环境的变化，得到发展壮大。李嘉诚认为，通往成功的路子有很多，模式也多种多样，关键要看哪种方式能够把风险降到最低。动态管理的内部因素有很多，其中比较重要的就是对员工以及整个团队的领导与管理。由优秀的员工所组成的团队是促进企业发展壮大的重要因素，一个好的领导者要像伯乐一样能够选拔出优秀的员工，为企业的发展做出极大的贡献。
在注重对内外部因素进行适时调整的同时，对企业的管理也需要掌握良好的管理艺术。李嘉诚在谈到企业的管理艺术时曾提到杠杆原理，但他对此却显得有些担忧。在他看来，很多企业管理者简单地将这一原理与四两拨千斤画上了等号，认为杠杆原理无非就是叫人学会以小搏大。从某种意义上来说，二者有一定的共同点，即都需要支点进行支撑，但聪明的管理者会根据自身的学识与综合判断能力，从很多看似不相关的事情中找到隐藏颇深的联系，从而精确算出支点的位置，这是取得成功的重要保证。可是，更多的管理者只注意千斤和四两的转化，无视这其中存在的支点，导致二者的转化发生了困难，最终却因为过度扩张而让自身陷入困境之中。
动态管理理念也符合哲学思想。在企业管理中，应该根据实际情况，对具体问题进行具体分析，反对一刀切。2009年8月，检验检疫部门对企业进行分级管理，依照企业信用、质量保证能力和产品质量状况等不同指标，将出口企业分为四种类别，并结合产品风险分级对不同类别企业采取不同的检验监管方式。对质量保证能力强、信用程度高的企业开启绿色通道，可申请“优先办理”等便利措施，对评级较差的企业则采取严格的检验监管方式，以此引导企业诚信自律、守法经营。这与企业经营其实是一个道理，李嘉诚对企业实施动态管理，为的也是充分调动团队的自主能力，提升团队的自我管理能力。
一个企业不是单靠员工与领导者的勤恳工作就能成功，企业的成功更在于领导者的管理水平。在这方面，李嘉诚管理公司的经验就给了我们很好的借鉴。
团队气质：无傲心，有傲骨
我常常跟儿子说，你要建立一个没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你的一个希望，也应该是你对我的一个承诺。
——李嘉诚《管理的艺术》
在上面的引文中，李嘉诚向他的儿子告诫道：“要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时也要努力不懈，携手贡献于社会。”这段话被许多人加以引用，但他们却未必能够明白李嘉诚话里的真正意思。后来，针对“傲心”和“傲骨”的问题，李嘉诚做了这样的解释：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
一位领导人曾胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，夺走我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我就将东山再起，建立起我的新王国。”这就是团队的力量。在激烈的市场竞争环境中，每位成功的公司管理人几乎都拥有一支堪称完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总有非凡的优势。
增强团队精神是每位领导的必修课。只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。而什么样的团队才是强大的呢？李嘉诚说，要建立无傲心有傲骨的团队。
李嘉诚要求自己的团队自尊自爱，绝不允许自己的团队傲慢无礼。在他看来，身在这样的团队中，个人会不知不觉地重塑自我，重新认知个体跟群体的关系，在工作和生活中得到真正的欢愉和满足，而这样的团队才是足够强大的。
20世纪70年代，长实公司召开记者会，邀请与长实有业务联系的公司参加，有一个大公司的外国主管在会议期间表现得非常傲慢无礼，目中无人。
这个外国主管原本答应参加会议，但事到临头，他却回自己的国家去旅行了。这件事情让李嘉诚非常不满。李嘉诚后来亲自找到他，问他：“既然答应的事情，为什么又反悔？如果我是你的话，我连觉都睡不着。”
面对李嘉诚的责问，这位外国主管却漫不经心地答复说：“I" ll sleep like a baby.（我会像一个孩子一样睡着）”
李嘉诚被激怒了，但他忍住愤怒的火焰，依然非常有涵养地回答他：“Sorry， I don"t think so.（我并不这么想）”
这件事过后不久，李嘉诚为了保护公司的利益和声誉，就把交易价格提高了50%。结果不到72小时，那位傲慢无礼的外国主管就打来电话，进行协商，请求和李嘉诚面谈。当李嘉诚赶到他们那边的时候，那个外国主管和其他主管纷纷请李嘉诚吃饭。
李嘉诚说：“你们是不是还能像一个孩子一样睡着？”他们面带愧疚地说：“我们一直都没能睡好。”那位外国主管非常不好意思地向李嘉诚道歉，李嘉诚大度地接受了他的道歉。虽然李嘉诚对这名无礼的外国主管没有责骂，但是他的举动让那个外国主管真心地感到了自己的错误所在。