第12章 狼性团队，执行第一(2)
再次，做一行就要精一行，对于知识和技能的掌握不可忽视。要成为专家，要具备主动思考的能力和丰富的创造力，才能够走在别人的前面，创造出别人想不到、做不到的机会。
最后，能力再出众的人，也有被淹没才华的可能，能够为自己创造出机会的人，一定是善于推销自己的人。要将自己的能力和特长充分的展现在他人面前，才能为自己创造更多的机遇。
以上并非优秀人才所应具备的全部素质，却是不可缺少的素质。等待机遇垂青的人数不胜数，但真正能脱颖而出的有几个？别以为争取机会就是主动的极致，真正善于发挥主观能动性的人懂得通过不断提高自身能力为自己创造机会。创造机会并非可望而不可即之事，点滴积累、做个有心人，你也可以为自己创造出机会，取得更高的成就。
年轻是弱项，但也是强项
公司年轻是一个弱项，但也是一个强项。年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的10年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要我们能坚持虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步，产品也能不断发展、延伸。
——任正非《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
1996年华为公司员工有3100多人，但平均年龄却才26岁，其中60%拥有硕士、博士或高级工程师的学历学位和头衔，掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上的人更多。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着华为的快速发展。而随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。曾经有人问任正非：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻。因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”
任正非认为，年轻是优势也是劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。
在华为，不但有才工作七天就被提升为工程师的新人，也有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，就有过年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒一下就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格、放开手脚、大胆任用的用人理念，每一个员工都得到了很大的发展空间和成长机会，也使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围。
在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，不受陈腐的条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。
拓展透析
美国一家研究机构曾经就促成人成功的因素分别对职场中的青年员工和中年员工做了调查，得出了以下结论：
首先，在诚实度方面，年龄大一些的员工整体要高于年龄小一些的员工。这也意味着年纪大一些的员工更容易得到老板的信赖。
其次，在做事的态度上，年龄大一些的员工总体来说更加谨慎、细心，而不像年轻员工那样可能会因为冲动冒险而为公司带来可怕的后果。
再次，年龄大的员工得到的合群度评价也很高，表明他们更乐意和其他员工发展良好关系。不可否认，好的工作氛围对一个组织的和谐运转至关重要。这种对社交的重视度同样反映在对人际关系的认知上，年龄大一些的员工认为保持互相联系很重要，而年轻的员工则不以为然。而众所周知，在当今商界，建立和保持有益的联系是很有必要的。
第四，在选择工作时优先考虑的事项方面，年龄大的员工比年轻员工更看重稳定性和忠诚度。他们不仅对钱的关注较少，而且对工作的期待现实得多，因此不会轻易因日常工作缺乏活力和挑战而灰心丧气。再加上他们对长期稳定的工作更感兴趣，这也意味着年龄大的员工更效忠于自己已有的工作，而不大可能为了追求新的刺激而跳槽。或许正是年龄大的员工对自己工作的这种忠诚度，在证明他们是更好的雇员方面最有说服力。
第五，在对新生事物的接受能力和创新能力上，年轻员工要明显优于年龄大的员工。他们更加富有创造性，对于时代的发展更加敏感，虽然可能会因为经验的不足犯一些错误，但仍然是企业创新、紧跟时代不可缺少的重要力量。
综合这次调查研究亦可以得出这样的结论：年轻是弱项，也是强项。年轻人只要清醒的认识到自身的不足，努力吸收学习前辈的经验，充分发挥自己的长处，仍然能够成为企业的顶梁支柱。
实行末位淘汰有利于保护优秀的员工
实行末位淘汰走掉一些落后的员工有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。
——任正非《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》
任正非表示：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。”他认为，实行末位淘汰制有利于保护优秀的员工，激活整个组织。
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制有积极的作用，即从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。
不仅企业与企业之间、行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在竞争。任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。
拓展透析
某大型国企的李总最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。见此情形，三年前，李总下定决心，一定要改变现行的人事管理制度。在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工进行淘汰。
末位淘汰制实行第一年，李总感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：
1.干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果这两类人年终的评分都很低。按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人为他们感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2.公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人，即使选出这10%的员工，李总也觉得他们不应该被淘汰，但是得分最低的10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让李总左右为难。
3.被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。
4.公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用各部门都按固定比例“一刀切”的末位淘汰制，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
5.公司的有些部门和人员，尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位，为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
李总陷入了困惑，到底该不该继续实行末位淘汰制？
在这个案例中，李总所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一手段都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，可能以前适合的制度也会变得不合时宜。