第6章 失去聚焦的美国企业(3)

然而，大多数公司就是这样。在获得巨大成功之后，它们无一例外地为自己埋下祸根。以微软公司为例，它是世界上最成功的公司，也是一家出类拔萃的公司。（尽管它的年收入仅为通用汽车的1/30，但其股票市值却高于通用汽车。）听起来像是哪家公司？像IBM。微软正在重蹈IBM的所有覆辙，让自己成为下一个IBM。

微软的战略露出了软弱无力的不祥征兆。1992年初，《经济学人》杂志报道：“盖茨先生所经营的基于相同核心技术的一系列产品，几乎跨越了整个软件行业：从大型计算机软件到小型电脑软件，从机房操作系统到公司主管使用的图形软件。在软件行业，没有人管理过如此复杂的企业。IBM尝试过，却以失败告终。”

如果你试图满足所有人的一切需求，你难免会遇到麻烦。一位成功的经理人说过：“宁愿精通一样，不要样样差劲。”

狭义上说，品牌延伸就是把一种成功产品的品牌（A1牌牛排酱）用在另一种计划推出的产品（A1牌鸡肉酱）上。

听起来非常有道理。“我们将A1品牌打造成为一种在牛排市场份额最大的优质酱料，但人们的饮食习惯正在从牛肉转向鸡肉，因此我们要推出一种鸡肉酱。除了用A1品牌，没有更好的名称。人们会知道这种鸡肉酱和那种很棒的A1牌牛排酱出自同一厂家。”但商战是感觉之争，不是产品之争。在顾客心里，A1根本不是品牌，它就是牛排酱。人们在吃饭时会说：“请把那瓶A1递给我。”没有人会问：“什么A1？”

尽管推出产品的广告预算达1800万美元，A1鸡肉酱还是一败涂地。

品牌延伸的方法就像宇宙中的星系一样，多得数不胜数，每天都会发明新的方法。经过一段较长的时间，加上激烈的竞争压力，品牌延伸几乎都会失败。

早在1978年，当七喜（7UP）仅仅是一种柠檬酸橙口味的非可乐饮料时，它在软饮料市场的份额为5.7%。后来，七喜增加了金七喜、樱桃七喜和多种低卡路里产品。如今，七喜的市场份额下降至4.2%。

目光所及到处都有品牌延伸的例子，这也是商店里各种品牌充斥的一个原因。（有1300种洗发水、200种麦片、250种软饮料。）以可口可乐的Tab减肥可乐和百事轻怡为例。一般认为，可口可乐推出健怡可乐是因为Tab可乐在低卡路里大战中输给了百事轻怡。大错特错。健怡可乐推出时，Tab可乐的市场占有率领先百事轻怡32%。如今，健怡可乐的市场占有率领先百事轻怡的比例仍然大致相同。

当两个延伸品牌相互竞争的时候，总有一个会赢。因此，总会有很多像健怡可乐这样的成功例子让厂商夸耀。

每个品类市场份额最高的都不是延伸品牌，无一例外。以婴儿食品为例，嘉宝的市场占有率达72%，远高于两个延伸品牌比奇纳特（Beech-Nut）和亨氏。尽管已经证明品牌延伸行不通，但许多公司仍然乐此不疲。例如：

李施德林漱口水（Listerine）。李施德林牙膏？

美达净牙膏（Mentadent）。美达净漱口水？

救生圈糖果（LifeSavers）。救生圈口香糖？

比克打火机（Bic）。比克连裤袜？

添加利杜松子酒（Tanqueray）。添加利伏特加？

酷尔斯啤酒（Crs）。酷尔斯饮用水？

大陆航空（CntinentalAirline）。大陆淡啤？

亨氏番茄酱。亨氏婴儿食品？

《今日美国》日报（USATday）。《今日美国》电视版？

阿迪达斯跑鞋（Adidas）。阿迪达斯古龙香水？

李维斯牛仔裤（Levi‘s）。李维斯鞋？

据著名行业杂志《新产品新闻》（NewPrductNews）报道，1994年在美国超市和药店货架上新增的消费商品达20076种，比前一年多14%。大约90%的新产品都是延伸品牌。也许是一种巧合，但著名的营销顾问凯文·克兰西（kevinClancy）指出，在这些新产品推出的两年以后，只有10%仍然在市场上销售。如今，超市的大部分利润并非来自向消费者出售商品，而是来自给生产商提供各种服务。为了榨取更多收入，超市和连锁杂货店普遍在所谓“渠道促销”名义下，设计出各种各样富有创意的名目，包括展示、推广、广告、打折等，来向生产商收费。

最新的一种收费名目叫做上架费，大概就是将新产品放到零售商货架上的费用。即使是适度规模的全美新产品发布活动，也要花费200万美元上架费。此外，如果新产品不好卖，零售商有时还要索取“下架费”，也就是将产品撤下货架的费用。

品牌延伸使生产商和零售商都失去聚焦。一家超市的货架上就有240种镇痛剂，顾客不需要那么多止痛药，它们只会让那些上货和整理货架的人头痛不已。

多数新产品都是延伸品牌。多数新产品都不成功。当下次有人建议第N种延伸品牌时，管理层应该记住这两个永恒的事实。

品牌延伸的短暂辉煌

虽然有非常明确的证据表明品牌延伸行不通，但公司管理层为什么还是坚信不疑呢？原因是虽然品牌延伸长期而言注定失败，但在短期之内却可能成功。

但是，你不能仅仅从短期效果来衡量成功。米勒酿酒公司（Miller）每一次的品牌延伸都被认为是成功的。首先是米勒淡啤，后来是米勒纯生和米勒纯生淡啤。当然，还有后来的米勒珍藏、米勒珍藏淡啤和米勒珍藏琥珀色啤酒。更不用说米勒清纯、米勒高品质淡啤和米勒纯红。

米勒淡啤也有品牌延伸，即超级淡啤和米勒清爽冰啤。米勒啤酒的市场份额增加了吗？短期是增加了，但长期没有增加。

品牌成功延伸的结果，是米勒啤酒比安海斯-布希啤酒（Anheuser-Busch）落后更多了。

并不是说安海斯-布希啤酒就没有忙着延伸自己的品牌。在1974年米勒淡啤推出之后，安海斯-布希等了八年才推出百威淡啤。到了1994年，百威淡啤已经成为美国销量最大的淡啤品牌，但主要是以百威普通啤酒销量下降为代价换来的。

例如，在1988～1994年的六年间，百威淡啤的销量增长了500万桶，而百威普通啤酒的销量则减少了700万桶，而且普通啤酒销量可能会继续下滑。

趋势是当今商业社会最强大的动力，但趋势这种东西最难捉摸，也容易错过。品牌延伸肯定会扼杀品牌的良好势头。酷尔斯酿制了一种名叫基玛（Zima）的奇妙麦芽饮料。到1994年，这个品牌已经占据了2%的啤酒市场份额。后来，酷尔斯又推出了金基玛。基玛带有杜松子酒口味，很受女士青睐，公司想吸引男性顾客，因此推出带有波旁威士忌和苏打口味的金基玛。祝它好运。

现在，金基玛已经不复存在，而原来的基玛品牌市场份额还不到1%。管理者经常走入误区，认为顾客需要更多口味、更多品种和更多选择。也就是说，更多延伸品牌。奇怪的是，比起总销量上升的品类，你会在总销量下滑的品类中发现更多的品牌延伸现象。

啤酒、咖啡和香烟是三个产品销量持续下滑的品类，其中的延伸品牌也最多。（有十多种不同的万宝路。）例如，在过去13年，有11年的人均啤酒消费下滑。如果一个品类的顾客越来越少，为什么要增加品牌去满足他们呢？合乎逻辑的建议是要减少品牌。

但这是顾客的逻辑。生产商有另一套逻辑。生产商断定，因为销量减少，所以需要更多品牌才能保持或增加销量。如果一个品类的总销量上升，就有机会推出新品牌，但生产商的逻辑是不需要。

结果，在不需要更多产品的市场领域充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场领域却缺少新品牌。真是怪事。

几年前，斯特林制药公司在全美药店发动了更疯狂的品牌延伸行动。当时斯特林是伊士曼柯达的制药分公司。拜尔牌（Bayer）阿司匹林是斯特林制药公司的大品牌，但是阿司匹林正在被对乙酰氨基酚[泰诺牌（Tylenl）]和布洛芬[艾德维尔牌（Advil）]取代。

于是，斯特林启动了一项耗资1.16亿美元的广告和营销计划，推出了五种“不含阿司匹林”的拜尔精选系列产品，包括头痛止痛药、常规止痛药、夜用止痛药、鼻塞止痛药和痛经止痛药。所有产品的主要成分都是对乙酰氨基酚或布洛芬。

结局很惨。拜尔精选推出第一年的收入为2600万美元，仅占止痛药市场总收入25亿美元的1%强。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年下滑10%。如果生产商说它们的“精选”产品都“不含阿司匹林”，你还会买拜尔牌阿司匹林吗？

管理人员也可能因为对公司和品牌极度忠诚而失去判断力。否则，百事可乐公司怎么会无视百事轻怡（PepsiLight）和百事咖啡（PepsiAM）的失败，继续推出中卡百事（PepsiMax）、无糖百事（PepsiXL）和水晶百事（CrystalPepsi）呢？

市场上延伸品牌泛滥的另一个原因，是许多公司认为延伸品牌比推出新品牌成本低。不，一位应该对此深有体会的CE，米勒酿酒公司的约翰·麦克唐纳（JhnMacDnugh）说：“推出延伸品牌与推出新品牌成本一样。”

市场上最热销的一种新啤酒根本不是延伸品牌，它是米勒酿酒公司的红狗（RedDg）微酿啤酒。上市才五个月，红狗啤酒销量就占美国主要超市啤酒销量的1.4%，超过微酿啤酒销量的总和。

另外，再来看看冰啤这个品类。每个主要的啤酒品牌都有冰啤产品：米勒清爽冰啤、百威冰啤、莫尔森（Mlsn）冰啤、拉巴特（Labatt）冰啤，酷尔斯北极冰啤、喜立滋（Schlitz）冰啤和帕布斯特（Pabst）纯生冰啤。那么哪一个冰啤品牌销量最大呢？是这个品类中唯一主要的非延伸品牌-冰屋冰啤（Icehuse）。

但是，对任何一家公司来说，问题并不在于选择延伸品牌还是推出新品牌，而在于公司是否应该认为增长高于一切。

公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多，赚的钱就越少。“朝每个方向全速前进”似乎成了公司的口号。什么时候公司才会明白，品牌延伸最终只会导致灾难？

精准聚焦

今天如果你想成功，就必须精准聚焦，以便在潜在顾客心里形成一种象征。

IBM象征什么？它曾经象征“大型计算机”。如今，它象征一切，等于说它什么都不是。

西尔斯公司为什么陷入困境？因为它想满足所有人的一切需求。西尔斯是耐用商品老大，后来它进入纺织品，然后又进入时装。他们甚至聘请了谢丽尔·苔格丝来做模特。（时装模特们真的会在西尔斯买迷你裙吗？）传统观点认为，商业战略通常包括培养“整体视野”。换句话说，什么概念或想法可以大到足以涵盖公司当前市场上所有的产品和服务，并做好将来的计划？

传统观点认为，战略就是一个帐篷。你要给帐篷留下足够大的空间，才能容纳你可能想装进去的一切。

IBM竖起了一个巨大的电脑帐篷。在IBM的帐篷里，无论是电脑领域现在还是将来的一切，都无所不包。这是灾难的前兆。随着新公司、新产品和新概念的不断涌入，IBM的大帐篷就会被风吹倒。

即使和IBM一样财力雄厚的公司，也不可能在电脑这种迅速发展的市场一手遮天。从战略角度看，你应该更加审慎地挑选安营扎寨的领域。

技术的变革加速了专业化的到来。随着时间的推移和新技术的出现，商业社会也变得越来越专业化。制鞋厂被取代了，如今我们有专门生产男鞋、女鞋、童鞋、工作鞋、休闲鞋和靴子的工厂。随着时间的推移和生活方式的转变，机会属于新的、懂得如何利用转变的专业化企业。受益于运动鞋的不是富乐绅（Flrsheim）或美国鞋业，而是生产运动鞋的专业公司耐克和锐步。

真正强大的是专业化公司，而不是通才企业。由于新技术改变了市场的性质，现有的公司都试图将新技术融合到它们的组织框架里。结果，它们变得失去聚焦，很容易被专业化公司打败。

电脑行业的科技进步预示着一批专业化公司出现，它们聚焦于某一类型的电脑，并在竞争中夺取了曾经被“蓝色巨人”视为私有领地的大块市场。

数字设备公司聚焦于小型计算机。太阳微系统公司（SunMicrsystems）聚焦于UNIX工作站。硅谷图形公司（SilicnGraphics）聚焦于3-D计算。康柏聚焦于商用个人电脑。佰德电脑（PackardBell）聚焦于家用个人电脑。戴尔（Dell）和捷威电脑（Gateway2000）聚焦于邮购个人电脑。“这是电脑行业最不可思议的事情。”《华尔街日报》在1995年这样报道，“世界上最大的电脑厂家，事实上是开创了个人电脑市场的公司，为什么会栽倒在个人电脑软件上？”

真的不可思议吗？其他几家个人电脑生产商都不是个人电脑软件领域的重要角色。康柏没有，戴尔没有，捷威没有，佰德电脑没有，数字设备公司没有，惠普也没有。为什么IBM应该在个人电脑软件领域扮演重要角色呢？

谁是个人电脑软件领域的重要角色呢？当然是专业软件公司：微软、网威（Nvell）、奥多比（Adbe）、直觉（Intuit）、宝兰（Brland）、博德邦（Brderbund），以及数十家其他软件公司。这些公司没有一家生产个人电脑。（当然，每一家电脑公司都有一定的软件业务，以便其软件能和硬件“捆绑”销售。这种捆绑销售的做法使得竞争对手难以抗衡。IBM的软件业务收入达110亿美元，其中2/3与大型计算机业务有关。）从战略上看，通用汽车和IBM的情况相似。通用汽车生产各种类型的车辆：轿车、跑车、廉价汽车、豪华汽车、卡车、厢式旅行车甚至还有电动车。通用汽车的商业战略是什么？只要能开，不管在不在路上开，我们都生产。

如果到处都是全科医生，只有你是脑外科医生，那么你的生意就会非常红火，而且还可以开出天价。但类似情况的公司，想法恰恰相反。

想象一下，一家诊所的医生宣称：“我们这里有著名的脑外科医生，因此我们要开展心、肝、肺和四肢手术。”换句话说，他们把自己变成了全科医生。这种事情在医学上绝不可能发生，却确实在管理上发生了。

品牌的首要目标是什么？根据最近对公司高管的一份调查，品牌的第一目标就是“为产品和服务撑起一把伞”。无论你把它称作伞还是帐篷，把什么东西都塞到一个顶子下面的行为很危险。正是这种管理理论直接导致了品牌延伸的陷阱。

对许多公司来说，品牌延伸是一条轻松的出路。它被视为一种成本低廉而且合乎逻辑的增长方式。只有当为时已晚，公司才会醒悟，并发现它们的聚焦缺失已经到了危险地步。