第3章 一切从“打破常识”开始(2)

谈判陷入了激烈的争论，但在我方的不懈努力下，对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店，开设店面的地理位置放宽至全日本，指标也从原先的8年2000家降为1200家连锁店。但是，就特许权使用费这一问题，双方直到最后仍然僵持不下。南方公司坚持要收取占销售额1%的费用，而我方最多只愿给出0.5%。考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定的差距，我坚决不肯做出让步。

谈判就像两条平行线，总是不能达成一致。有时，双方先暂且分在不同的房间自行讨论，随后再返回交涉，接着谈判又一次破裂——就这样反复来回了好几次。最后我破釜沉舟，提出了自己内心的真实想法：“我们立志在日本成就连锁便利店事业，却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题，如果贵公司同意降低费率，我们就能更顺利地扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到快速提升。”

结果，对方做出了巨大妥协，同意把费率降至0.6%。

在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。

日本首家便利店的诞生

11月30日正式签订合约后，我们远赴美国，参加南方公司培训中心的研修课程。但出人意料的是我却在那儿受到了严重打击，直在心中叫苦不迭。缔结特许经营协议后，我拿到了27本厚厚的经营手册。然而翻开一读，我的心顿时凉了半截——所有册子里密密麻麻地写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术。我原本满心期待能够把手册里的内容直接运用于日本加盟店的实际操作，却没想到仅有会计系统的一些内容可以派上用场。

虽然我在培训的第三天已经发现了这一严重的问题，但却怎么也无法开口告诉随行的同事们，只好一个人闷闷不乐，独自苦恼。面对坎坷的前路，我再次下定决心无论如何都不能打退堂鼓。

11月20日，即签订协议的前十天，15名员工齐聚伊藤洋华堂，成立了专门经营便利店的新公司York Seven（后更名为7-Eleven Japan有限公司）。至于由谁来出任新公司的掌门人，当时的社长伊藤雅俊对我说：“既然这是你力排众议，坚持要开展的事业，就由你来担任负责人吧。”经过一个晚上的思考，我接受了这一任命。新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成。目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。

新公司成立后，第一个面临的问题是人员招聘。由于便利店事业曾饱受全公司内外的强烈反对，因此几乎没有职员愿意主动加入。同时，为了提倡创业精神，新公司所提供的薪资水平和就业条件也非常严苛，完全不能与母公司伊藤洋华堂相提并论。再者，我们对员工的调动实行了永久制，一旦申请调动将完全脱离原籍，归属于新公司。在这样的情况下，最后只有寥寥几人自愿加入，不足的名额只好在报纸上登载招聘信息招募，其中有曾在全纤同盟任职的员工、面包生产公司的销售，甚至还有航空自卫队队员，几乎都是毫无零售经验的门外汉。再加上美国南方公司的经营手册几乎发挥不了什么作用，一切基本要从零开始。对此，我已做好了准备，以创造“日本首家连锁便利店”为目标发起了挑战。

经过一番考量，我决定将第1号店直接设定为使用7-Eleven招牌的独立经营加盟店。虽然有员工提出，如果最初的几家门店选择以直营的形式运营，显然更有助于我们积累实际操作经验，但是为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，我始终坚持了加盟店的意见。

这时，一位家住东京江东区，名叫山本宪司的23岁青年从报纸上阅读到了关于7-Eleven的报道，写信告诉我们他有意向加盟，开设日本的第一家便利店。

这位山本宪司先生因为不久前不幸丧父，不得不中断大学学业继承父亲留下的酒坊。虽然经营酒类的店铺受到许可证制度的保护能够确保盈利，但另一方面由于酒类采用法定定价，未来的成长空间非常狭窄。山本本身作为家庭的顶梁柱，既要照顾新婚燕尔的妻子，又要养育年幼的弟妹，正在考虑是否应该继续经营酒坊。在他犹豫不决的时候，恰好从报纸上读到了有关7-Eleven这种新型店铺的新闻，便想要抓住机会，放手一搏。

他所继承的酒坊店面仅为美国便利店面积的三分之一，所处的地理位置也不属于人群密集的理想区域，但我却被他的责任感和果断向新事物发起挑战的热情所触动。因此，我接受了他的加盟申请，并对他做出保证：“如果三年后经营失败，我们将负责把店面恢复原样，完璧归赵。”

就这样，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。在此之前的准备时间只有短短3个月，我们既完成了店铺的改装，又培训山本掌握了便利店运营的知识和技能，在共同度过了匆忙的90多天后，终于迎来了开张的日子。

记得当天天空乌云密布，似乎快要下雨的样子。或许是出于对新鲜事物的好奇心，首个营业日有许多人前来凑热闹。我至今仍然清晰地记得，7-Eleven的第一位消费者是名男性，他买了副标价800日元的墨镜。

密集型选址战略

便利店正式开业后，亟待解决的问题层出不穷。在完善7-Eleven的过程中，我们不断打破固有的经营方法和常识，就此发起了一连串的挑战。

如之前所述，我之所以坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。因此，我们采取了和传统私人商店截然不同的做法，以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。

其中之一就是减少采购量的“小额配送”。

1号店开业之初，最令人苦恼的问题是怎么也无法减少的大量库存。当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升。而想要解决这一问题，当务之急就是在每次采购时减少进货量。但是，任何一家批发商都不愿改变固有的做法，甚至指责我们的提议违背常识。然而时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。面对顽固的批发商，我们这些门外汉不屈不挠，一家又一家，一次又一次地反复上门游说着。

而且，由于便利店采取年中无休的经营方式，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我们向供应商提出了正月发货的请求，但同样遭到了拒绝。过年期间，生产制造商都会放假，在他们眼里，这或是7-Eleven又一个“违背常识”的馊主意。然而，想要一年365天为顾客提供美味食品的理想是我们的原动力，面对挫折我们并没有放弃，而是持之以恒地拜访供应商阐述我们的愿景。终于功夫不负有心人，在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。此后，米饭和配菜的生产商也逐渐配合我们在正月假期里供货了。由此，山崎面包开启了正月生产的新历史，对零售行业具有划时代的意义。

在7-Eleven努力提升店铺生产效率的同时，我也制定了开店的选址战略。

1号店开业后，我开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和1号店一样，“绝不能踏出江东区一步”。这一做法包含了多方面的因素。

如果只想单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。但是，为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

密集型选址的开店优势有如下三点：

1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。

3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

“有7-Eleven真好！”“全年无休真方便！”

就这样，我们凭借独特的组织架构，一步一个脚印地稳步成长着。到了创业第二年，7-Eleven的总店铺数已经达到了100家。美国南方公司建立100家店铺花费了15年时间，与之相比我们只用了区区两年。在百店成立的纪念仪式上，我第一次在公开场合红了眼眶。7-Eleven创立之初完全是从零开始摸索，当时想着如果顺利开满5家，就能看到事业的曙光了吧，紧接着开了10家、50家，就这样一步一步地走到了今天，目睹7-Eleven总算进入了正轨，我对未来的发展越发充满信心。不过即使取得了好的战绩，也不可以完全放下心来，还有许多必须解决的问题。

总门店数破百后，“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”的广告词大获好评，另外，顾客把当时还有些拗口的“便利店”改称为“深夜超市”，这一风潮也成为了社会的热门话题。有意加盟的私人商店越来越多，其中有许多和山本同为经营酒坊的私人店主，还专程去他店里咨询情况。在日均营业额上，7-Eleven比个体店表现出更良好的成长趋势，因此吸引了众多想要仿效山本店长的私人店主。但是在我看来，驱使店主们经营店铺的最大原动力，正如宣传语所说的那样，来自于“有7-Eleven真好”这一顾客发自肺腑的心声。

物流体制改革：推进商品的共同配送

和密集型选址战略相同，“共同配送”的物流结构也对连锁便利店的成长起到了不容小觑的作用。

共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。

简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

创业之初，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。

牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须由不同公司分别发送货品。我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。

然而，零售业门外汉的想法再次遭到了强烈反对。

厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其他竞争对手的产品，并斥责我们的做法不懂得其为建立品牌所付出的心血。这种说辞表明他们依然停留在卖方市场时代的思维模式，以为只要把产品放上货架，自然不愁销路。

但我并没有放弃，为了让他们了解市场的真实情况，我做了一个实验。以前，供应商来店里送货时，都会把冰柜里其他竞争对手的产品挪到后面，单独把自家品牌陈列在最显眼的位置，只想让顾客看到自己的产品。

为此，我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。

最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。

此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

“根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。

2013年，日本便利店行业在日本国内的总店铺数突破了5万家，而7-Eleven当初克服种种困难创建出的独特经营结构，也成为了这一庞大行业的基本商业模式。未来，这一模式将会登上更广阔的世界舞台。

从下一章开始，我将结合7-Eleven的运营情况，介绍一些我对经营的拙见。