第5章 不懂带人，你就自己干到死(2)

上任后，莱特更加忘我地工作，他的行为影响了其他销售员。与此同时，他积极指导和帮助下属们，就这样，在元旦的前一天，大家竟然完成了剩下的50%销售额。

在这个案例中，原销售部经理由于拖延、抱怨、没信心，致使最后没有完成销售目标，而莱特一接到任务就立即行动，没有半点拖延，从而高效地完成了销售额。在他得到老板赏识的同时，他也影响了其他销售员。尤其是当他成为销售部的经理之后，在他的带领下，公司的销售团队呈现出一片欣欣向荣的气象，销售员们一个个精神饱满，士气高涨，公司的销售业绩持续提升。由此可见，把庸才变成干将，管理者自己首先要做个干将。

4带人的关键是“行动”，而不是“心动”

有这样一个故事：

在四川一个偏远的山区，有一个穷和尚，还有一个富和尚。

有一天，穷和尚对富和尚说：“我决定去南海，你怎么看？”

富和尚说：“去南海哪有那么容易，你有什么条件？”

穷和尚说：“我没有足够的盘缠，我只有一个饭钵。”

富和尚笑着说：“实不相瞒，我多年以来，都有去南海的想法，可是我一直没有做到，因为我感觉自己没有准备好。你仅凭一个饭钵就想去南海，真是痴人说梦。”

富和尚的话没有打击倒穷和尚，他去南海了，第二年，当他从南海归来，把所见所闻告诉富和尚时，富和尚深感惭愧。

俗话说“心动不如行动”，在这个追求高效率的时代，怎样在最短的时间里，消耗最少的资源，获得最大的收益是每个人都应该思考的问题。身为企业的管理者，更应该牢记一句话，这句话是比尔·盖茨说的：“过去，只有适者能够生存；今天只有最快处理完事务的人能够生存。”因此，如果你在带团队方面有一些想法，那么不妨立即行动起来，而不要只是想一想就完事，却永远没有落实到行动上。

心动不如行动，想到不如做到，这是一个高素质管理者必须具备的特质。不少管理者理论知识丰富，擅长滔滔不绝地讲道理，但是他们却不去实践、不去反思，不懂得用实际行动带动员工，这样就很难取得好的带队效果。

常言道：“喊破嗓子，不如做出样子。”作为团队的领头羊，管理者自己工作能力、处事方法、言行举止等，都会对团队成员产生莫大的影响。因此，用实际行动去影响下属，而不只是靠一张嘴，这样你才会更有号召力。

有一次，巴顿将军率队伍行军作战，在行进途中，汽车陷进了泥坑，他当即喊道：“大家赶快下车，把车推出泥坑。”大家都跳下车，一起用力推车。当大家把车推出泥坑时，有个士兵见自己的身上有很多泥，当他准备拍掉泥巴时，突然发现身边还有个人满身是泥，他仔细一看发现那人竟然是巴顿将军。

原来，巴顿将军刚才和大家一起推车。那个士兵一直把这件事记在心里，直到巴顿将军去世，他才在巴顿将军的葬礼上对巴顿将军的遗孀说出这个细节。

士兵的态度取决于领袖的态度，下属的态度取决于管理者的态度。在下属眼中，管理者是自己学习的标杆，如果管理者用行动带人，而不只是用“心动”带人，那么整个团队就会充满激情和斗志。

在日本的企业界，人们普遍认为：如果想提高企业的效益，管理者就要起到带头作用。这样才能让下属们养成敬业的好习惯。日本《经济时报》曾一度面临危机，但是在新任领导正坊地隆美的带动下，大家一起努力帮助公司度过了危机。

有一次，公司进行大扫除，正坊地隆美也参加了。当他发现地上有几个铅笔头时，他意识到这是一个教育大家的好机会。于是，他马上叫来财务部长，然后当着他以及下属们的面，捡起了地面上的几个铅笔头。通过这种行为，他给大家树立了节约的榜样，增强了全体员工节俭的意识。大家见总经理都这么节俭，心想自己今后一定要注意。

正坊地隆美见地上有铅笔头，意识到这是一个教育的机会，于是就去做了，这种把心动转化为行动的做法，值得管理者们学习。反观有些管理者，内心明明对某些下属的行为不满意，但却不好意思指出来。举个例子吧！

某公司的管理者见下属经常上班迟到、工作时聊QQ，内心十分不满，但又不好意思批评下属，害怕“得罪”了那位下属。于是，他一而再、再而三地纵容。但与此同时，他内心十分不满，怎么办呢？他只好向朋友倾诉，朋友很不解地说：“你是管理者，下属有违反公司纪律的地方，你就应该指出来，你找我发泄不满有用么？”

这位管理者是典型的懦夫，连管理下属、指出下属错误的勇气都没有，又如何带领团队呢？真正优秀的管理者绝不容许这种事情发生，他们在带队时如果有想法，就会立即去行动，绝不会做懦夫，也不会做高高在上的指挥者，有想法没做法，有心动没行动。

5把你身边的平凡人变为得力助手

经常听到管理者抱怨下属能力弱，工作积极性不高，或不服从管理，爱找借口，爱抱怨等等，他们渴望带领优秀的员工，厌倦带领平庸的员工，可是优秀的员工从何而来呢？

美国著名管理学家吉姆·柯林斯说过：“任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。”

不可否认，通过人才招聘可以获得优秀的员工，但真正高明的管理者不仅仅是通过人才招聘获得优秀的人才，他们还会想办法培养优秀的员工，正如阿里巴巴的创始人马云所说：“优秀的员工是自己培养出来的。”

管理者必须明白一点：招聘来了优秀的人才，不等于他们就是优秀的员工，只有让他们与企业融合到一起，他们才算得上是优秀的员工。因此，从这个角度来说，一切优秀员工都是企业培养出来的，都是管理者培养出来的。许多著名的企业，都非常重视人才培养。

在美国，DELL公司经常会组织“最具潜力领导者”的培训项目，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林会经常来客串几天讲师，公司把这种课程称为“领袖教领袖”。在百事可乐公司，也有类似的人才培养活动。公司主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德往往会全程参与，“手把手”地培养中层管理者，使他们成为自己的得力助手。

还有著名的投资银行瑞银集团，也实施一种逐级指导制度。集团内部会选出10名级别最高的成员，组成一个集团执行委员会，之后再选出60位成员，组成集团管理委员会，执行委员会的10名成员，就是管理委员会成员的导师。管理委员会的成员还会成为下一层成员的导师，以此类推，通过上层管理者培养下层管理者的办法，在业务和领导方法上对下一级别的员工加强培养，从而达到培养人才的目的。

中星微电子有限公司董事长邓中翰，这位获得2005年度CCTV经济人物大奖的企业家，对培养人才有独特的经验。他在创业初期，面对国内芯片设计制造等各方面人才欠缺的现实情况，想到了让有经验、有技术的员工教其他员工，形成一种“传、帮、带”的人才培养模式。

如今，中星微电子公司发展稳定，人才济济，但依然沿用“老人带新人”的传帮带机制。通过这种人才培养方式，使得中星微电子公司在短短10余年内实现了飞跃性的发展，成为我国第一个制造中国芯片的企业。

企业的持续发展离不开得力的人才。要想平凡的下属变成你得力的助手，就要让下属不断汲取营养，去适应更复杂的工作。那么，怎样把下属培养成得力助手呢？下面介绍5种方法：

（1）机会教育

所谓机会教育，指的是指针对下属在工作中出现的问题，现场指导他们纠正。比如，下属哪个地方做错了，你及时指出来，提醒他注意错误，加以改进。与此同时，把自己的工作经验、个人想法拿出来与下属分享，对下属也会有很好的帮助。

（2）即时激励

要想下属变得更优秀，加强激励是必不可少的手段。因为仅靠绩效、薪酬难以达到理想的激励效果。怎样激励呢？那就是及时发现下属身上的闪光点，及时肯定下属的表现，让下属感觉你时刻都在关注他，让下属感觉到只要他有好的表现，都会被你看在眼里。这样他们就会更积极地工作。

（3）适时授权

授权是一种有效的激励方式，通过授权，管理者不但可以解放自己，还可以激活下属。下属在被授权之后，会更加主动地解决问题，遇到困难时，他们也会积极思考。这样他们的主动性、创造性和执行的积极性都会大大提高。反之，如果你凡事亲力亲为，每件事都紧盯着下属，下属就会觉得你不信任他，就会对你造成依赖，继而缺乏独立思考和解决问题的能力。

（4）参与式管理

参与式管理是一种双向互动的管理模式，即管理者不单单是高高在上地指挥下属，对下属颐指气使，而是更多地以一种教练的身份，以一种辅导员的角色来与下属相处。同时，管理者会引导下属参与管理的具体事务，鼓励下属畅所欲言，表达观点，达到集思广益、取长补短的效果。在下属参与管理的过程中，上下级之间多了沟通和商量，共同制定决策和规定，这样下属更愿意去执行，更愿意遵守规定，因为这些决策和规定有他们的心血。

（5）专业培训

有时候，管理者个人的知识、技能、智慧是有限的，在培养下属时显得力不从心。因此，给下属提供专业的培训是很有必要的。在这方面，麦当劳就做得很好。进入麦当劳的新人可以在18个月内成为餐厅经理，可以在24个月内成为监督管理员，可以在3年之后成为地区顾问，甚至成为总公司在某一地区的全权代表。那么，员工为什么会如此迅速地成长呢？因为麦当劳坚持长期的专业培训，针对不同层次的员工，麦当劳会制定相应的培训课程，使每个员工都能一步一个台阶地成长。

你也可以给下属提供相应的专业培训，比如，安排专家来公司授课，或送下属到专业的机构接受培训。如今，专业培训课程多如牛毛，可供你选择的培训内容很多。下属哪方面的能力欠缺，你就可以为他们提供针对性的课程，从而帮下属更好地成长。