第18章 管事先管人，管人要管心(3)
20世纪最有声望、最伟大的外交家之一基辛格在美国有很大的影响力，在他手下工作的人曾如此评价他：“他是一位非常和蔼的领导者，从不轻易发怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便从失败中更快走出来。”
的确，除了在态度上宽容员工的错误，还应该在具体的方法上引导员工，使他们从失败中走出来，从失败中总结经验和教训，这样才能保证犯错成为一种有益于未来收益的投资，而不是有去无回的纯粹成本。
6视下属为知己，你更能走近下属
孟子在《离娄下》中曾写到：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心。”君臣之间能够如此对待，企业上下级之间又为何不能呢？
作为管理者，如果能够把下属视为知己，主动放下架子，你会发现：管理企业、激励员工会变得非常容易。日本东芝公司的总经理土光敏夫曾表示，他喜欢和员工交往、交谈，把员工当成朋友，因为从中他可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。的确，放低姿态，把员工视为朋友、知己，与下属同乐，不仅能走近下属，了解下属的心理，还容易察觉企业管理中的很多问题，获得很多有价值的建议。
每个下属都希望自己在领导者的心目中是重要的，你若能把下属当成知己，就能让下属产生“我在上司心目中有位置”的感觉，从而增强他们对工作的责任心，激发他们对工作的热情。俗话说：“士为知己者死。”实际上，每个人都渴望成为别人的知己，员工也一样。对员工而言，如果能得到领导的肯定和重视，无疑是一件令下属心动的事情，他们会立刻把领导视为知己，心甘情愿为领导效忠。这样一来，就很容易打造一支有凝聚力的团队。
一般来说，把下属视为知己需要在以下几个点上进行努力：
（1）珍惜下属的创意和点子
不论你觉得下属的创意和点子多么拙劣，只要他们真的用心思考了，大胆提出了，或者你无意中发现了他们的创意和点子，你都有必要予以肯定和赏识。如果你对他们的创意和点子表现得不屑一顾，就很容易打击他们的积极性。
珍惜下属的创意和点子，认真倾听下属的建议和想法，是领导者应该具备的优良品质和修养，这不但能体现领导者的谦逊，还会对实际管理工作产生积极的帮助。常言道：“当局者迷，旁观者清。”有些问题领导者可能意识不到，下属作为旁观者，却能看得很清楚，这个时候如果下属指出问题，管理者能抱着谦虚的态度，认真地听取下属的建议，无疑对下属是一种高度的认可。在倾听之后，如果你觉得下属的建议很不错，请大声地表扬他，自然会对下属产生巨大的激励。
（2）用积极的眼光来赏识下属
你善于赏识下属吗？你看得到下属身上的闪光点吗？关于这两个问题，美国陆军总司令马歇尔将军的回答是肯定的，他曾为了向自己的老同学——美国前海军总司令麦肯锡将军证明自己的士兵是最勇敢的，特意喊住一个路过的士兵，指着远方一个正在开动的坦克命令道：“你给我过去，用身体拦住那辆坦克！”没想到士兵大叫：“你疯了吗？我才不那么傻呢！”马歇尔十分满意地对麦肯锡将军说：“看见了吧，只有勇敢的士兵才会勇敢地拒绝将军不合理的要求。”
按理来说，部属违抗命令是要受到处罚的，但是懂得赏识下属的马歇尔将军却从另一个角度看待他的部属，对他的部属表达赏识。这种用积极的眼光来赏识下属的做法，值得每个领导者学习。因为被赏识的下属才会积极向上，被赏识的团队才会朝气蓬勃。
科学测试显示：如果没有赏识，一个人的潜力只能发挥出20%~30%。如果加以赏识，人的潜力可以发挥到80%~90%。聪明的领导者懂得赏识下属，激发下属的自信心、积极性，使下属的潜力最大化地激发出来。
（3）用心做下属的“镜子”
做下属的镜子，包括三点：
首先，做下属的放大镜，放大自己的优点和长处，用自身的模范行为为下属树立榜样。想让下属干什么，先自己干好。通过率先垂范，可以有效地引导下属去行动。比如，领导者希望下属们遵守公司的规章制度，那么领导者自己先这么做。比如，每天早上提前到公司，站在门口欢迎员工来上班，如果你能做到这样，相信没有哪个员工会轻易迟到了。
其次，做下属的平面镜。所谓平面镜，就是与下属保持平等的状态，在下属面前不摆架子，而是放低姿态，与下属平等交往，与下属一起吃工作餐，下班后与下属一同娱乐，这样就容易成为下属的朋友，与下属更贴心地交流。
再次，做下属的显微镜，及时发现下属的困难，及时帮下属排忧解难。如果下属有困难，领导却视而不见，表现得冷漠和忽视，那么只会让下属感到心寒。这会分散下属的精力，影响下属正常工作，还会导致下属与领导拉开距离。因此，领导者用心察觉下属的困难，关心和帮助下属是非常有必要的。
（4）多关心下属“难言之隐”
很多时候，下属遇到了困难，往往不好意思让领导者知道。因为这些困难对下属们来说，是难言之隐，这个时候，管理者有必要多留心一点，体察到下属实际生活中的困难。
有位员工家有卧病在床的老人，小孩又患病住院，家属几次打电话催他回去照顾孩子，可是工作繁忙，周末还要加班，实在不好意思向领导请假，偏偏领导又不问他有什么困难，让他感到非常无奈和为难。
对于这样的情况，领导者若多留心一下，就很容易发现员工的困难，比如，见下属情况不对劲，问一句：“你有什么困难需要我帮忙吗？”“看你工作心不在焉，好像有什么心事，可以跟我说一说吗？”这样的关心会一下子打开下属的心门，赢得下属的好感，使下属把你当成自己人。
7越是危机，越不能轻易抛弃下属
在如今这个追求利益最大化的时代，公司裁员是常有的事，也许你们公司没有经历过裁员，但你应该明白裁员对员工而言意味着什么。裁员一方面会给无辜的被裁者带来生活的压力和内心的痛苦，另一方面也反应出决策者不负责任，为了利益抛弃员工的行为。假设你是一位高层管理者，有一天你被公司无情地“抛弃”了，你的内心会不会五味杂陈？作为管理者，如果你经常思考这个问题，相信你就能将心比心地体会到员工的感受了。
路易斯·乌奇捷利在2006年金融危机前，在他的新书《美国的“一次性”雇工：裁员及其后果》中发出警告：公司裁员可能会付出惨重的代价。这本书上市后不久，乌奇捷利就表示：“在一次美国精神分析协会的会议上演讲。演讲结束后，我让现场30多名精神分析师表决。表决的问题是，‘就你的经验看，是否觉得被裁员是一次创伤性的体验？’结果所有人都举了手。”
裁员会给员工造成严重的伤害，也会严重影响企业在员工心目中的形象。1992年，IBM宣布了公司成立以来的首次裁员计划，当时IBM员工的脸上满是惊愕的表情。面对“蓝色巨人”过河拆桥的行为，被裁员工们纷纷表示，他们对IBM的印象再也无法回到从前。所以，轻易裁员、抛弃员工是不明智的举动。
大凡成就卓越的领导者，往往越是在危机关头，越把员工的生死存亡放在心上。俗话说“危难之时见真情”，领导者在危机关头不抛弃、不放弃任何一名员工，一定会感动每一位员工，从而赢得大家的真心拥护。在这一点上，三国时期的刘备为后人做出了榜样。
当年刘备弃新野，走樊城，面对曹操铁骑的追杀，他依然带着数十万百姓，导致行军速度缓慢，形势十分危急。很多部属劝说刘备放弃百姓，尽快逃离曹操的追杀。但刘备却说：“做大事以人为本，怎可危难之时弃百姓而去？”结果历经劫难，最终逃离曹操的追杀。这件事让刘备深得民心，为后来三分天下奠定了很好的群众基础。
在现代企业管理中，也有危机时刻不抛弃员工的优秀企业，比如长虹电器。2008年，受国际金融危机的影响，家电的出口情况变得十分严峻。当年年底，家电企业迎来了一次裁员高峰，就连美国最大的家电企业惠而浦公司也宣布裁员5000人。
面对如此严峻的形势，长虹集团董事长赵勇在11月25日公司内部骨干会议上宣布，长虹将实施不裁员、不降薪的过冬策略。赵勇表示，员工是企业创造价值的主题，人才是企业最可贵的财富，信心是企业迎接挑战的基础，企业的业绩不是靠裁员裁出来的，而是靠凝聚人心做出来的。在当前特殊的时期，公司更应该凝聚人心，加大培训和研发力度，为长虹的下一次腾飞积蓄力量。
越是危机，越不能轻易抛弃下属，越能显示出企业对员工的真情。当然，这并不是说企业不能裁员。如果企业面临破产的危机，不裁员就真的无法生存下去了，这个时候裁员也是无奈之举。世界华人首富李嘉诚在经营企业的过程中，就曾有一次无奈的裁员举动，不过他并不是随便抛弃员工，他到底是怎么做的呢？下面来看一下他当年的经历吧！
当年李嘉诚的仓库里堆满因质量欠佳和延误交货退回的玩具成品。有些客户上门索赔，有些客户上门考察生产规模和产品质量，见到这种情况后，马上扭头就走。李嘉诚知道，客户是企业的衣食父母，失去了客户就没生意可做，因此，李嘉诚急得像热锅上的蚂蚁。
果真是墙倒众人推，银行得知长江塑胶厂陷入了危机，马上派人来催贷款。李嘉诚焦头烂额，痛苦不堪，只好赔着笑脸接待，恳求宽限还款期限。但是怎样才能从根本上应对企业破产危机呢？李嘉诚思前想后，最后决定裁员，因为工厂开工严重不足，裁员是节省成本的唯一办法。
不过，李嘉诚的做法充分表达了温情，他召开集体员工大会，坦诚地承认自己经营犯下的错误，不仅拖垮了工厂，还损害了工厂的信誉，最不能原谅的是连累了员工。他向那些被裁的员工赔礼道歉，并表示企业一旦有转机，就会把他们召回来上班。如果到时候被裁的员工找到了更好的去处，他也不会勉强。
裁员之后，李嘉诚通过一系列的具体措施，稳定了企业的局势。他拜访银行、原料商、客户，向他们坦诚地表达歉意，承认自己的错误，请求原谅。同时，丝毫不隐瞒工厂的危机，恳求他们帮忙想对策。李嘉诚的诚意打动了很多人，得到了大多数人的谅解，危机一步步地解除。最后，长江塑胶厂走出了危机。
公司走出危机之后，李嘉诚兑现了之前的承诺，把原来被裁的员工招了回来，并且在公司的集体会议上，李嘉诚向全体员工表达了感谢，肯定了他们在危机时，与公司同甘共苦的做法。然后，他通报了公司的收支情况，告诉大家：公司已经走出了危机，将迎来柳暗花明。会议结束后，李嘉诚给每个员工一个红包，以表达对员工的奖励，让员工们非常受感动。
我们倡导：危机时，不轻易抛弃员工，但不代表永远不抛弃员工、不裁员。因为企业面临的危机各种各样，有时候是企业经营不善导致的，有时候是市场大环境决定的。这些时候员工是没有过错的，如果轻易裁掉他们，那么他们是最无辜的。因此，在这种情况下，企业如果裁员，一定要充分安抚员工的内心。
美国通用中国地区总经理曾说过，“任何人如果很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之，如果不敢裁员，也同样没资格当领导。”在这位总经理看来，每一位员工对公司都很重要，不到万不得已的时候，不要轻易抛弃他们，除非员工的能力达不到公司的要求。
用通用公司CEO杰克·韦尔奇的话来说，一家公司有20%的人卓越，有70%的人合格，可以接受，另外10%的人要淘汰。如果你可以把这10%的员工培养成合格的人才或卓越的人才，那么最好先努力去培养。如果无法将他们培养成合格的人才或卓越的人才，那么淘汰他们是必须的。否则，对那些20%的卓越员工和70%的合格员工是不公平的。