第3章 专权的老板是失败的老板
独断专行表面上看是领导者的强大，实际上是弱智、无能的体现。那么，是哪些领导喜欢独断专行，听不进别人的意见呢？当然不是办事干练且富有智慧的强者，而是那些把权力看做高于一切的领导，也恰恰是这些人把企业推进信任危机的旋涡之中。
独断专行
所谓专权型领导是指领导者个人决定一切，吩咐下属执行，即靠权力和命令让人服从。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。专权型领导的特点一是独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由自己决定；二是不告诉下级任何消息，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事；三是主要依靠行政命令、训斥、惩罚和纪律约束进行管理，很少奖励。领导者与别人谈话时，有60%的内容是采取命令和指示的口吻；四是安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；五是很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的距离。
当然，这类专权领导有其优点和缺点，优点是决策制定与执行的速度很快；缺点是下属的依赖性大，容易抑制下属的创造性；领导的负担较重；领导与员工之间存在互相设防和互不信任的心理。如何消除这些陋习，建立相互信任并相互协作的优良团队，是公司管理者应该认真考虑的首要问题。
凡是干大事的人一般都胸怀大志，能广纳贤才，都不愿意独断专行。他们总会广纳良言，尊重伙伴，不断征求别人的意见，尽可能把事情做得完美。他们尤其懂得关心爱护下属，营造宽松和谐与人合作处事的氛围，这是古往今来卓越领袖人物一种普遍的特性。而外表貌似强大的独断专行的领导者，实际上是弱智无能的体现。因为一个弱者的显著特征就是见识不广、心胸不宽，或腹中空空、眼高手低，并且不听别人意见和建议，听不得不同声音。这样的领导就是企业产生信任危机的重要因素。
例如，三国时的刘备为报东吴杀害关羽之仇，不顾诸葛亮和赵云等人劝阻，率领数十万大军顺江东下夺峡口、攻秭归，并屯兵夷陵和夹江东西两岸。第二年二月，刘备率诸将从巫峡起，连营扎寨七百里直抵猇亭。东吴孙权为抵抗刘备，任命宜都太守陆逊为大都督。陆逊采用避敌锋芒和静观其变的战略，半年时间不与蜀军正面交锋。蜀吴大军在猇亭相持达七八个月之久，蜀军兵疲且意志沮丧，为避暑热将营寨移至山林之中，又将水军撤至岸上，采取“舍船就步，处处结营”的策略。陆逊抓住战机，命将士持茅草点燃蜀军营寨，火烧蜀军连营七百余里。蜀军土崩瓦解，死伤数万。
刘备带领残兵败将，退到马鞍山，又突出重围仓皇逃到白帝城。这就是历史上有名的“夷陵之战”，蜀汉元气从此大伤，再也无力问鼎中原。实际上，“夷陵之战”失败的主要原因就是刘备独断专行导致了决策性的错误。这一战对于蜀国的打击是致命的，等于亲手葬送了几十年无数人辛苦打下来的蜀国基业。以至于后来诸葛亮六出祁山意图“克复中原，光复汉室”，最终难以从愿。
无论是一个组织、一个团队还是一个企业，其领导人的权力达到顶峰后，极易犯独断专行的错误。因为所处的位置和权力欲的膨胀，而导致一个人说了算。然而，凡是喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的；二是能成就大事者不多；三是往往失去下属的信任。
老板在企业中扛着“强权领导力”旗帜的大有人在，他们实施的就是独裁性领导。据说国内某著名公司总裁不但事必躬亲从而给人一种压迫感，处世方式更是专制独断，所以员工用“沙皇”来形容其独裁性的领导风格。某公司老板在检讨自己失败教训时表示，原来公司董事会是空的，决策就是由自己一个人说了算。他告诫人们，决策权过度集中危险很大，不但会失去信任还会使企业遭受到灭顶之灾。
企业内部信任危机对企业生存发展的破坏更是难以估量的，根除企业内部信任危机，不断提高企业执行能力是老板们目前的主要议题，也是企业提高核心竞争力的重要手段。如何让自己的个人主义和独断专行不伤害团队，是老板在新的竞争时代必须时刻反省的大事。老板要摆正自己的位置，明确自己的职责。既然在一个企业中工作是大多数人的事业，所以就需要尊重多数人的意愿。与多数人合作的主要方法是依靠他们的智慧，集中他们的建议，引导他们淋漓尽致地发挥各自的积极性，才能把属于多数人的事业干好。仅靠老板一个人或极少数人做事，是不能出色地干好事业的。可以说，如果一个企业的老板长期不愿意听取别人的意见和建议，不接近下属或基层，这就是独断专行的表现。只要老板的重大决策得不到充分的论证，势必会造成短视并失去有用之才，最后是让企业失去良好的发展机会。
独断专行不可为，它会侵吞企业老板的灵魂，进而给企业造成巨大损失。有一个企业的管理者议论起某老板来就用“独断专行”来形容，没有一个说他是能广纳建议的人。他自己想怎样做就怎样做，别人说了也是白说。由于他不懂锅炉安装技术，但是却又好为人师，让安装人员都要听其指挥和安排。由于他设计的锅炉安装路线不正确，导致流通不畅。最后的结果是重新买锅炉，从而损失了一百多万元。但他仍然执迷不悟，一意孤行。
对老板和高层来说，独断专行不仅容易孤立自己，还会失去下属的信任，造成企业内部的信任危机。如此既影响工作，又影响身体，很可能大业未成提前丧命。
信任不足的困扰
信任可分为一般信任与特殊信任，一般信任是指对大多数人的信任；特殊信任是指对有共同经历、相互熟悉或自己人之间的信任。而一般信任作为主要因素构成了企业的社会资本，即在企业中由人与人之间相互信任而产生的一种力量。
在企业，尤其是在家族企业中，存在对自己人的超级信任，企业的组织成本和交易费用往往低得出奇，但是由此产生的缺陷也会严重困扰企业的发展。
原因有五个，一是缩小了合理引进人员的范围，不利于企业素质的提高；二是使企业在人员选拔上难以做到任人唯贤；三是往往使经营者大权独揽，独断专行，盲目自信，身边也无“左膀右臂”。因而经常“救急于水火”，难免顾此失彼；四是往往导致自己人不思进取，缺乏创新和忧患意识，对危机，尤其是对潜在危机缺乏敏锐性和预见性，或者是由于忙于日常事务难以进取，对危机视而不见；五是在企业发展到一定程度时会因“自己人”争权夺利导致企业分化，信任圈越来越小，难以形成规模效应。
企业能否成功，关键在于老板是否能分享权力。企业高层必须把重点放在整个组织的发展上，而非个人权力的扩张。当企业趋向成熟时，应该变为一个蜘蛛网状，老板应该隐藏在这个网状系统中，成为灵魂人物。如此虽然弱化了自己，却成就了组织的强大，赢得了下属的信任。如何才能有效避免或杜绝独断专行呢？应当从以下五点做起。
1．善待员工，赢得信任
老板要善待员工，更要容忍员工有时做事出点小差错。如果员工一出现差错，老板就因失去信心而亲力亲为，员工就永远不能独当一面。
我们知道，高绩效是团队成员高度协同的结果，而协同的根本在于彼此之间能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。事实上，谁都希望自己置身于一个值得信任、公平且公正的团队之中，谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的。他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。
但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一，也不值得信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这种团队的结局是可想而知的。
信任和正直是打造高绩效团队的基础，谁丢掉了它们，谁终将为人们所抛弃。
每个员工心里都希望有个舞台展现自己的才华，有这样的机会自然就会珍惜。老板想员工之所想、善待员工的举措，自然也会得到员工的报答，也就等于赢得了员工的信任。
2．明晰老板职责
老板如果想企业正常运转，就绝不能独断专行。老板除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己和照顾伙伴，并且让冲突减到最低。在企业改造过程中，老板要提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过内部沟通，达成共识，然后明确宣布行动计划。其他员工则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣非常重要。
也就是说，老板要明确自己的角色和定位，做好自己应做的事，同时让下属各尽其责。这样的企业，就是运转正常、健康发展的企业。
3．让每个人都做管理者
南茜希望成为公司的第一个女性副总裁，过去的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一个下属工厂的经理助理，学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德对他的新助理并不欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而只要他拥有否决权，则并不介意让南茜着手制定授权计划。于是南茜和哈罗德一起讨论授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告：
“我刚来时杰瑞确实是不懂计算机，但他现在不同了！我和他谈过，他说他非常喜爱计算机，但从来没有机会学习计算机。他说要是学会操作计算机的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他参加了计算机培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，每天非常急切地想投入到工作中。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划，南茜接着谈起了有关苏的计划，她安排苏负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
哈罗德同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划，“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于他没有认识到员工们的倾听需要。
老板要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解其种种需求。而达到这一目的的有效途径，就是认真地倾听员工的心声。注重倾听员工心声的老板，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工信任。
4．下放管理权
在领导过程中，员工是最积极和最活跃的因素。领导者往往做出决策，颁布命令，而忘记被领导者有自己的意志和思维，忽视其自主性并且有可能与领导者的意志产生的矛盾，轻视了落实决策这一重要的领导环节。
在领导活动中，被领导者是领导工作的延伸，是领导意志的体现。因此在领导过程中，贯彻领导者的意志是解决领导者与被领导者目标一致性和矛盾统一性的本质所在。现在有的老板在领导过程中往往强调自己的身份，不参与细节管理，却又对下属的工作指手画脚，最终脱离被领导者；与此同时，被领导者也不能有效地领会领导者的意图，从而产生消极怠工、工作不尽心尽力和团队不团结等现象，使得领导者与被领导者产生对立。这些现象严重时可能影响到企业的效益，甚至威胁到企业的生存，使领导行为走向失败。
可以说，企业管理的目标是将各种资源做最优配置，以获得最佳经济效益。因此老板要明白，现代企业中的管理者并非只是高高在上发号施令的人或名义上的领导。事实上，管理已不是少数人的权利，而是大多数企业员工必须参与的工作。做好企业管理，就要放权给大多数员工，而不是将所有权力都紧紧抓在自己的手里。
5．建立权力约束机制
为避免企业领导者的独断专行，企业应该建立有效的约束机制。对企业各级管理者和领导人的民主监督必不可少，谁独裁谁挨罚。只有众人都遵守既定的机制，并在共同的经营与管理理念之下奔向共同的目标，才能创造一个团结和谐的基本环境。在共同利益的驱动下，所有人才有时时压低风险和积极掌握机会的意愿。
总而言之，不论是塑造授权与负责任的企业文化、落实培养接班人的升迁制度，或是营造权力下放的环境，都是在营造企业相互信任的良好经营管理氛围。企业踏出坚实的每一步，都是为了长远的发展。只有坚持既民主，又适度集权，才能使企业利益长期化、最大化。
指手画脚直接指挥下属
春秋时，鲁国有个叫阳虎的人经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上唯唯诺诺，却在暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
真正的领导人不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂得放权，懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
有些老板在为下属分配工作时不但指明工作方向，还事无巨细一定要亲力亲为。这看似周到，实际上却让你觉得自己被架空了一样，完全不知如何是好。你成了职场中被“溺爱的婴儿”，长久下去变成了“职场呆痴”。这样的老板总是精力旺盛，一天恨不得工作二十四个小时。一会儿他要挑灯夜战，一会儿他要亲自修改你的计划草案中的一个标点符号。总之，他们是那种工作狂人，好像永远不知道劳累。
一个老板最重要的是让企业成员感到被尊重，因此获得他们的信任。什么是领导？领导就是带领大家齐心协力去努力实现组织目标的人。作为领导，你凭什么带领大家？凭的就是大家对你的信任，而不是其他。在一次有关领导艺术的国际研讨会上，有人曾问世界上第一个取得领导学教授席位的约翰·艾德尔先生一个问题：怎样才能成为一个优秀的领导者？对于这样一个宽泛的问题，众人都觉得很难回答。而睿智的艾德尔先生的回答却使得当场的每个人都受到了震动——那就是取得信任。确实是这样，无论你的领导艺术多么高超，领导手段多么有力，最终的目的都是为了得到众人的信任。如果众人信任你，他们就会死心塌地地跟着你，努力去干。这样往往会收到意料不到的效果，完成一些被认为是不可能完成的任务；如果不信任你，那么要么走人，要么对你虚与委蛇，应付了事。当然很多应该完成的事情，由于众人的不努力也反而会完不成。
许多能力强的老板事必躬亲，什么事都管，什么事都抓，没有巨细之分。认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，或者销售代表，却成不了优秀的领导人。这样的老板虽说十分负责任，但是这种责任感却会让其他人感到不舒服。
某公司的销售员郑先生说：“我对我们老板的看法很多，只是没有机会讲。在同事间议论很怕明天就传到他耳朵里，不是我说的都归入了我的账内。总体来讲，他是个很能干的人，对企业和员工都很负责，做事也很心细，面面俱到。但时间长了，我们这些业务员都有了意见。因为他太劳心，所以每个人所做的事，他都会来过问一遍。弄得每个人都无法满意，自己对自己所做的事都没了信心，把我们的创造力都无形地剥夺了，我们都感到很悲哀。”
事必躬亲的唯一好处也许就在于让人敬佩领导的责任心，但其弊端有以下几点：
（1）使下属的智慧与潜力得不到充分的发挥，因为本来属于下属分内的事由领导代劳了，下属就不用花什么心思了。而且下属想通过其他做法完成还不行，这就阻碍了下属的创新意识。领导在组织中应该发挥脑的作用，而不是手的作用。事必躬亲会让下属产生一种不良的依赖习惯，什么事都等老板亲自来解决，下属要老板样样都管，老板想不管都不行了。
（2）老板事必躬亲会使一些下属产生厌恶的情绪。例如，下属之间发生矛盾，本来可以自己解决，老板自认为应该出面干涉。在不了解的情况下可能会做出不公正的判断，使遭到不公平待遇的下属产生信任危机，工作积极性大减。
在这方面，迪斯尼公司的CEO迈克尔·艾斯纳是典型的事必躬亲的人物。毋庸置疑，艾斯纳曾经带领迪斯尼公司创造了传奇般的增长，使迪斯尼公司成为举世瞩目的媒体巨人，因而他也成为迪斯尼公司第二个灵魂人物。后来情形变得不妙，他被指责为好管闲事的“微型管理者”。并且他脾气暴躁，无法留住人才，导致迪斯尼公司经营状况下滑。
老板往往无法脱离战术层面，这既有规模、实力和传统等原因，也有偏好及习惯等原因。企业已经发展到规模较大了，有些老板还在兼任销售经理、采购经理和人事经理，甚至做出纳的工作。这时他们就要犯战术错误并承担相关责任。
你很难想象美国在线时代华纳的杰瑞·莱文会随意改动《哈利·波特》的结尾，或维亚康姆的雷石东决定在哥伦比亚广播公司播映什么节目。但艾斯纳却与众不同，他事必躬亲，亲自阅读剧本，并且参加每周的例会，时刻关注美国广播公司的动态。在饭店设计中他甚至亲自挑选家具，他说：“我与每一个油漆工和设计师都探讨过，我看了建筑师的四个设计方案，但它们看上去摩洛哥风格太浓，有些则是非洲的老一套。”这是他的一贯做法。但是，如果公司不能为有能力的人提供权力，那么如何能吸引和留住这些精英为之工作呢？很多人正是因为艾斯纳的存在而感到生不逢时，转投其他公司。其实，艾斯纳的这种做事风格是很悲哀的。
优秀的领导一定要懂得如何充分授权，只有为中层主管充分授权，才能不断提升自己团队的整体能力，以及企业的综合竞争力。领导应该做什么？哈佛商学院的领导学教授约翰·P.科特曾经有过总结。他认为领导应该首先确立方向、计划和预算；其次结盟、组织和配备人员；再次激励他人与控制和解决问题；最后创建并领导文化。
优秀的领导创造、培养和领导一个成功的团队，其自身并不一定优秀，而是关注所领导的团队的优秀程度。优秀的领导不是指手画脚直接指挥下属，而是创造一个和谐向上的氛围，以及用高超的技巧领导和影响团队。
老板也有病
看看现在的企业，有几家能做得长久的？有几家能在行业中位于前列的？总而言之，问题出在老板身上，下面简单分析这些问题。
1．淡季忙炒人
有一些中小企业一到淡季就开始炒人，炒人就要伤人，不走保安把员工的行李丢到大街上，而且老板还说：“愿意到哪里告就去哪里告，我不怕。”公司的人力资源经理3～6个月换一个，因为老板认为其能力不够，招不来人，一到旺季就陷入人力匮乏的困境。新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱，下面的人不会听他的，因为还不知道他什么时候离开，这样更加剧了管理者的流失。中小企业流失最快的就是人力资源主管或经理。
2．旺季赶货急
许多老板不论能否执行，都先把合同签下来再说，因为一年只有一段旺季。因此，旺季大量招工，拼命加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”，也要把货赶出来。结果事故频发，但是老板根本不管。
如此这般，导致产品直通率直线下降。一个怪圈出现了，越忙越赔钱，不忙还不亏。老板气死，身体拖垮，钱没赚到。
3．开会骂人
开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低头等骂，因为骂完就代表开完会了。更有甚者，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似事件的机制和会议决议，只是骂人会、检讨会和挨骂会。因此企业的例会很像追悼会，每个人装作痛苦不堪。实际上一出来躲到办公室里，个个笑成一朵花。他们讲老板像疯狗，逮谁咬谁。
4．出错只会罚款
经理为了装做好人不罚款，或者装作看不见。老板一怒之下亲自上阵，一罚就是五十元或一百元，罚到员工伤心、心中仇恨，罚款后又不讲明情况。并且罚款标准不统一，有的没罚，有的小罚，有的大罚。因此见到老板进车间，员工就当见阎王。这样的老板有凝聚力吗？这样的团队有战斗力吗？
老板永远也不会知道，被罚款的员工在加夜班时，可以故意正常报废原材料，你罚款一百元我就破坏你三百元的原材料，看谁亏？有的员工宁肯不要工资都要离开企业，就像离开火坑一样。企业的员工流失率高达30%～40%，老板还说很正常，因为行业都是如此。可见企业多么不重视人力资源建设，关键是看不到通过减少员工流失率，可以多赚20%以上的利润；更看不到员工故意破坏的原材料有多少，如果能省下来，可能又是20%的利润。
5．发工资不着急
在罚款时很着急，但是在发工资时一点都不着急。老板答应每个月的工资下个月的15日发，但是企业经营6年了，从来就没有一次是15日发工资的。能够在月底或者第三个月月初的10号前发就不错了。虽然所有员工表面上没有意见，但却在心里骂“天下乌鸦一般黑，这里的老板更加黑”。如果一个企业在工资上没有信誉，你能够相信这是个有品牌、能生产出高质量产品的企业吗？你相信这个企业有未来吗？
做品牌、做团队、做凝聚力从正常发工资开始，想要做好，一点不难。
6．管理专权
一个企业有很多管理者，各行其政，各司其职。但是有些企业很奇怪，即公司上下只有一支笔，那就是老板手中的大笔。没有老板签字，一个凳子都拿不出厂门。企业有二百人时，老板就跑车间；到二千五百人和七栋楼时，他还在跑车间。一天下来，全身酸痛，这都是自找的。如果该骂，就骂自己蠢。因为企业做大了必须是各司其职，各行其政。中小企业一个最大的毛病就是老板不相信人，不授权给人，那就累自己吧。我们把这样的团队看成是一头雄狮带领一群羊的企业。老板是超人，员工是机器人和工具。根源是老板既不想分权，也不想分钱给别人，从而导致有才的人流失，无能之人浑水摸鱼。
老板为何犯错误
在企业中犯错误的不只是员工，老板也会犯错误，有的错误还会置企业于死地，老板为什么会犯错误呢？
文化基础薄弱是某些企业老板的通病，因为中国独特的社会历史背景等缘故，获得成功的多数人并没有过硬的知识储备，所以老板文化基础薄弱成为比较普遍的现象。这是历史造成的，可以理解和原谅。但不能回避，不能成为拒绝提升的理由，更不能成为阻碍企业管理升级的障碍。
看看一些企业的管理现状，我们不难从中看出这些老板观念落后。人类社会的历史证明，社会进步从来都从观念的进步开始，不然就不会有“不换脑筋就换人”的经典判断了。老板观念没有改进和提升，不论原因是什么，也不论是否可以理解或谅解，作为导致老板错误的重要“罪魁祸首”，它都当之无愧。
技能不足又常常显露出老板能力的缺乏，这里的技能不仅指技术、业务和运作等具体操作层面的能力，主要指把握宏观全局并制定恰当战略规划的能力、正确判断形势并做出正确决策的能力、对战略与环境的分析评估并将行动付诸实施的能力，以及善于识人、选人和激励人的用人能力等。这些能力对老板来说，远比掌握某些业务能力要重要得多。可惜，太多的民营企业老板在这些能力上是有欠缺的，而他们对技术、营销和生产等方面的某些具体操作能力往往要强得多。当然在企业比较弱小、唯求生存时，这些具体技能更重要一些。可一旦过了“临界点”，这些能力便开始让位于更重要且更需要的规划决策等能力。
每个人的成长历程都是学习的过程，是经验积累的过程，也是自我完善的过程。老板所以能取得以往事业的成功，有赖于其成功的过程。越是成功得多、成功得快，越能强化其对经验的信任，强化其对经验的依赖。这也没有什么对错之分，关键在于一个度的掌握——经验是财富的同时，也还是负债。不重视经验和过分依赖经验，都是危险的。
老板易犯的另一个错误是随意性强，家人参政、多头指挥、朝令夕改和高层不稳等是随意性强的众多常见现象中的典型表现。显然，这些现象都是企业管理的大敌，是自乱阵脚的行为。对此不可不慎，不可不防。
缺乏战略眼光的老板表现在没有长远打算，不问方向，一味埋头苦干或者小富即安，得过且过不思进取。或者刚好相反，飘摇不定，见异思迁，好高骛远，盲目投机等。前二者属于“小农”思维，后者则是“赌徒”思维，都是做老板必须刻意避免的。
谁都知道，过度节俭其实就是小气或吝啬。老板更应该明白，该花的钱叫做“投资”或“成本”。就是消费也有合理与不合理之分。如果分不清这些概念，该花也不花，该多花的也要“抠”一点，许多时候就可能使已经烧到了“99℃”的水因为少了一些热力而无法最终“烧开”。有时因为要“节约”一点工资和福利，而导致员工不满、怠工或流失，最终更大的损失只能由老板来承担。
老板经常易犯的错误应该说都是严重的，或者说程度比较严重，会让企业遭受一定的损失，甚至足以致命。如果这些错误发生并且得不到及时改正，企业损失的就不仅是发展的机会和利益，还可能是其生存的基础，不能不引起重视。
谁为老板的错误埋单
许多企业之所以会出现信任危机，主要还是因为老板频频犯错误。这些错误主要有如下七种类型。
1．沟通错误
我们都知道，沟通过程即双向传播的过程，传播过程中传播者、信息本身、环境和接收者等每个环节都可能让信息“失真”。沟通方面的错误是老板最不应该犯的错误。老板之所以创业起家，除了占有技术和资源等外，最拿手的应该是具有沟通能力——内外、上下的各种关系都需要打理和公关。然而，在一些企业里由于沟通不畅、不足、不深及不良等造成的信任危机却是大量存在的。
2．用人错误
不仅老板，所有的管理者都可能发生用人方面的错误。不同的是，老板更容易犯这个错误，更容易因为这个错误让企业遭受损失，甚至“灭顶之灾”。国有企业里流行这样一句话，即“搞好一个企业靠一个厂长是远远不够的，要搞垮一个企业，一个厂长绰绰有余”。因为企业是国有的，多少还存在“所有者缺位”等现象，还“情有可原”。可是民营企业的老板一般处于“在位”状态，在这种状态下还用错人，实在不应该。可是，我们经常可以看到一些企业因为用人失误而导致信任危机，断送企业前程，让人痛心疾首的案例。
3．计划错误
计划是一门艺术，计划的前提是调查和统计。计划要具有科学性、先进性和激励性，并且具体、可衡量和可考核，而且要留有余地等。老板即使有计划的意识，却大多缺乏计划的基本技能，甚至认为专门培养或聘请计划方面的专业人才是浪费。即使有些企业有统计职位，发挥作用的方面往往仅限于工资核算及会计核算，进行统计分析并用以计划预测的寥若晨星。既然是一个人“神机妙算”和“拍脑袋”做出来的计划，因为缺乏数据、逻辑和程序等的支持，执行起来往往比较困难，起码难以发挥执行和运作人员的主观能动性。更何况如此做出来的许多计划本身就是一厢情愿，根本没有成功执行及实现的前提与可能。
4．组织错误
为了尽可能减少开支，“节约”成本，许多企业将管理职能岗位的数量压缩压缩再压缩，以至于许多必要的职能无人履行。虽然节约了费用，但因此而减少的收益又有谁进行过评估呢？还有些老板因为好大喜功，盲目设置管理职位。副总和总监一大堆，甚至一个人的部门也要设个总监，一个班组的建制可以搞成车间。人数不多，官员成堆，效率能提高才怪！有些企业，本来直线制或直线职能制完全满足需要，却要赶时髦弄个事业部。还有一些企业，存在非常严重的职能重叠、权力交叉、多头管理及权责错位等现象。虽然方方面面都感觉不顺畅和不信任，但居然也在凑合过日子，表面还算平静。只是内部积累了相当“丰富”的矛盾，“暗礁”丛生，已经给企业长治久安埋下了许多不信任的定时炸弹。
5．指挥错误
首先，越级指挥现象在老板身上非常容易看到，老板本人对企业内几乎每个人都可以指手画脚，而根本无视被指挥者直接上司的存在，公开在越级下属面前否定其直接上级的指令，将正常的指挥链和管理秩序直接摧毁；其次，一些老板缺乏必要的指挥技能训练。指挥乏术，轻率指挥，朝令夕改，让下属无所适从继而产生信任危机，有时会让人产生“一头羊带领一群狮子”的感觉；再次，多头指挥。一些企业里，若干大股东或老板家人同时都从事高层管理，职能交叉严重，加上部分自我放大，让共同下属不知该听谁的。这种现象更让一些聪明的下属学会了偷奸耍滑，导致企业信任危机进一步加重。
6．控制错误
组织的管理从一定意义上说就是设定一个目标，然后通过一系列的执行与控制，来最终实现目标的过程。设定的目标实现了，组织的管理就算成功了。控制是为了保证方向不偏离标准，为了保证质量和效率。不控制、过度控制和控制不当是常见的控制错误。老板要控制的不是具体专业部门的业务计划、作业计划，更不是生产现场的工艺作业过程，而是战略规划、企业文化、主要目标和重要的管理人员等，只要保证这些关键要素不出问题，控制就是有效的。老板们往往因为其业务和市场等背景，拥有某些专长，在内部控制上，喜欢也习惯于对细节进行控制。这样虽然可以理解，但结果是抓小放大、顾此失彼，致使更严重的信任危机出现。
7．激励错误
激励与控制作为一个事物的两个方面，一个方面出现问题，另一个方面也不会健康。可以说，绝大多数的企业都存在激励问题。老板易犯的激励错误大致有：（1）轻重不分，虽然说要“论功行赏”，往往执行中在尺度掌握上没有真正做到公正、公平，该重的没有重，该轻也没有轻，结果拿钱少的不满，拿钱多的也不满。（2）主次不分，骨干、核心的员工，重要的行为没有得到恰当、足够的激励，不能充分发挥有限激励资源的效用，花了钱没有获得期望的绩效，甚至还是在“买埋怨”。（3）方式不当，激励作为一项专门技能，作为一门学科发展到今天已经比较成熟，可以用以操作或借鉴的方式比较多，激励方面的专门人才也已经比较容易获得，可是还有许多的老板采用的是论亲疏、凭感觉、拍脑袋和搞施舍的方法，这样如果能调动人才的积极性，恐怕只能是偶然现象了。（4）反向激励，主要产生于错误判断，把激励的整个方向搞颠倒了，偶尔一两次可能不至于“亡党亡国”，但如果频繁发生这样的反向激励，对员工思想、组织肌体和对企业文化都将是“危害莫大”的。
老板如何少犯错误
有多大量做多大的事，如果一个老板经常怀疑自己的员工，则缺少胸怀和气魄。要么辞退这样的员工，要么放心让人工作，不要造成一种疑神疑鬼的氛围。如果一个员工让人怀疑，老板要检点一下自己，有没有什么叫人不放心或容易产生误会的行为。无论是上下级，还是同事之间，检点自己，坦诚待人，误解与疑虑就会在时间的考验中消失。
1．立远志，做大事
一些老板认为由于市场竞争激烈，做到现在这个程度已经非常不容易了。能守住这个成就非常不错了，哪里敢奢望什么远志和大事。所谓远志和大事，绝非理想化的轰轰烈烈和惊天动地，或者像微软、英特尔及李嘉诚等那样大且成功的事业，而是指根据自己的理想、结合现实做出的相对长远的规划、目标。然后自觉按照这样的方向、路线和思想继续带领企业往好的方向发展，到时候“遇水架桥”并且“逢山开路”（具体问题具体处理），肯定可以少犯错误，少走弯路。
2．要务实
我们都知道，如果想做成一件事情，就要脚踏实地，何况老板经营的是自己的企业呢？所谓务实，就是要从公司的实际情况，包括战略目标、所处环境、资源实力、执行能力和控制能力等出发，既要保证尽可能迅速成长，又要保证安全和稳健；既不能让市场和发展机会“擦肩而过”，又要使企业不至于被新业务“噎”死或“拖”死；既不能一味追求“大单”，放弃眼前的“小菜儿”，也不能因为眼前的“小利”，看不到“大利”的机会……务实，就需要重用务实的人。胸无点墨，只靠“耍嘴皮子”吃饭的人，千万不能用于管理、决策和控制等重要岗位；否则企业离灾难就不远了。
3．知识更新
大多数老板一般都非常希望并善于学习，对知识和技能的渴求大大超过其他社会群体。现阶段，老板需要哪些知识呢？虽然不能一概而论，但大体上应该有个范围，即企业战略、经营哲学、企业文化、用人管理、员工激励和效率管理等。
4．观念更新
谁都明白这是世界上最难的事情之一，但老板之所以成为老板，就在于其观念更新得比一般人早且快，所以获得了成功。因为这个人群已经从观念更新上尝到了“甜头”，获得了激励，所以观念更新对老板来说不是特别难接受、难做到的事情。然而出于惯性和惰性，出于对已经拥有成功的眷恋和对自己经验的迷恋，又会让老板从本能上拒绝观念更新。因此观念更新既需要老板自觉，也需要外界促成。
5．人才引进
引进人才不仅能带来知识、经验和技能，还能带来新观念、新思维和新习惯等的融合与冲突。在拥有一定规模的公司里，基本上是企业文化影响新进人才；在人数比较少的公司里，基本上是外来人才影响甚至改造企业文化，所以不能不慎重对待人才的引进。《孙子兵法》提出的人才标准是“智信仁勇严”，《论语》则提出“仁义礼智信”的条件。二者都高度重视能力和道德的因素，认为能力和道德缺一不可，不可偏废。
6．聘请“医生”
人食五谷杂粮，没有不生病的，这就是我们生活中需要医生的道理。企业作为一个独立的机体，也会出现各种各样的“病症”，同样需要“医生”，即专业的咨询和顾问人员。如果这些人员是“庸医”，会给企业带来损害甚至灾难。在发达国家和地区，企业是否需要“医生”一般不是讨论的关键，关键在于如何识别及如何操作等问题。但在现阶段的中国，老板们还需要改变观念。
7．加强修养
加强修养对所有有责任心的人都应是自觉的行动，老板因为已经开创了具有社会属性的事业，从而在客观上已经承担了社会的责任，所以必须加强自己的修养。这已经不是兴趣、爱好或追求，而是必须承担的不可推卸的责任和义务。老板的修养主要指自身道德修养、提高自身素养以及企业道德培养等，是一个长期的或者说是终生的任务。
老板都应该从主观努力，改善企业的经营管理，不犯或少犯错误，尤其不能犯致命的错误。千万不要等到已经酿成信任危机才悔悟，那时可能连改正的机会都没有了。
沟通就是双赢
企业内部上下级间缺乏信任，对一个公司的团结和士气都会有很大的负面影响。如此会导致上传而下不达，令行而禁不止的情况，战斗力受到影响。这种情况的出现是因为缺少一个有效的沟通渠道，上下级间缺少信息的互通共享。当定下的政策未能有效执行时，上级对下面员工也不进行任何说明；当企业内部的利益分配出现不公时，员工也没有一个反馈投诉的渠道。这种情况的长期存在自然会导致上下级间的不信任。当团队之间的沟通存在障碍时，将直接导致团队成员之间的信任危机，并最终导致项目目标不能实现，因此解决企业内部信任危机的最有效途径是建立并优化企业内部的沟通系统。
1．换位思考
由于一般员工劳动强度大，所以经常精疲力乏，业余学习不多，见识面狭窄，这就注定了其思想和性格等方面的缺陷。沟通并非千篇一律，而是因时、因事、因人制宜，同时还应特别注意从对方利益与立场出发，为对方的得失利害着想。如果老板能设身处地地体察和体谅这些，就不会轻易迁怒员工的平庸和愚鲁，就会找到和拥有更多的共同语言。遗憾的是，有的老板自恃懂得多，不喜欢静下心来倾听员工的心声，而喜欢说大话和套话，让下级扫兴，失信于员工。
2．摆正心态
于右任先生曾经说过一句话：“造物所忌者巧，万类相感以诚”，指人与人之间的交往，只有诚才能换取对方的诚，只有诚才能打动人，只有诚才能交上真正的朋友。现实中无数活生生的例子也都在告诉我们，处理任何事情时都不能完全以自我为中心；否则会受到惩罚。有的老板总认为自己能当上老板，靠的是能力比别人强，因此自高自大，目中无人，并且仅凭自己的主观臆断处理问题，不注重征求下属的意见，甚至听不得不同意见。久而久之，下属感到得不到尊重，工作没有积极性，甚至产生抵触。那些“事事以我为先”和“天下我最大”的老板，有了什么功劳和好处统统归己；事情搞砸了，出了问题就一推了事，拍拍屁股走人，而且还振振有词说保护自己最要紧。这样做，已经违背了老板的真义。还有的老板认为要树立领导威信，就要与下属保持距离，平常不与下属交流和沟通，完全一副公事公办的面孔，缺乏亲和力。
3．不能只想着自己轻松
成功的老板并不是纸上谈兵或一蹴而就的。如果没有根据自己具体的工作实际而盲目去做，反而会弄巧成拙，容易出现几种错误倾向，一是错误地将不察下情理解为高高在上，不顾下情。有些老板在实际工作中，就是“眼睛盯着上面，屁股朝着下级”；二是将坚信基层群众理解为当群众的尾巴。虽然群众的智慧和力量是伟大的，但是也存在“人性本恶”的一面。人性的弱点决定了人的认知有限，人们容易受利益所驱，而产生利己不利人的思维和行动。老板若不对群众的言行有所甄别，而一味“当群众的尾巴”，也会影响工作的开展；三是错误地将放手让群众去做理解为一味依赖群众。我国机构改革中出现了“一管就死，一死就放，一放就乱，一乱就收”的怪圈，其中“一放就乱”就体现了一味依赖下级而放任自由的后果。有些老板“放手”不是为了调动员工的积极性和开发其创造力，而是为了自己落得轻松，这是不负责任的。
4．做一个负责任的人
要获得众人的信任主要有两点，一是公平性；二是责任心。公平就是看老板处事是否公平，是否一碗水端平。比如在用人上，是以能力为主要考核指标，还是以关系为主要考核指标；是坚持海纳百川，还是搞小圈子和小集团。特别是在同样的情况下，每个人所受到的对待是否一样？责任心就是看老板是不是负责任。有人曾经戏说，老板就是别人犯了错误而由自己来承担责任的人。无论老板做到什么程度，众人站在不同的立场上，总会有人不满意或不服气。但对于责任心，却是每个人都能切切实实看到和感受到的。在员工犯了过错最需要支持时，老板以保护自己为要务而毫不留情地抛弃员工的话，肯定会伤害他们的感情。我们说老板主要是基于员工的信任才得以领导的，而信任说到底还是一种感情，感情受到了伤害之后很难弥合。老板要珍视员工的信任，重视员工的情感因素，做一个负责任的人。
5．反思
孔子的学生曾子，就很善于以提问的方式反省。他说：“我每天多次反省自己，我为别人办事，有没有忠心耿耿？我跟朋友交往，有没有讲究信用？我教导别人的，有没有身体力行？”香港著名企业家李嘉诚，也经常进行曾子式的反省：“我常常问问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划？”
反思，可以是沉思，也就是专门抽出时间来思考。库泽斯说：“也许是这里十五分钟，那里十五分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思。我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得更好？”加德纳称之为“走上山顶”，这可以是真正地走上一座山顶，就像摩西在西奈山顶独自待了四十天。但更多的是在比喻的意义上，就像戴高乐每天的散步。加德纳指出，对于领导者来说，阶段性地与众隔绝，和与群众打成一片同样重要。
海菲兹称之为“走上看台”，他指出领导者也需要在行动中反思，在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹以著名篮球运动员魔术师约翰逊为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。
6．打破沟通障碍
企业决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法等这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化。即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，并且让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”这种文化的核心就是无界限且无阻碍的沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间及各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
7．无阻碍沟通
许多企业的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的企业在开会时，经理也只是在一旁保持缄默。等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。
无界限及无阻碍的沟通，不仅可以使企业内部的所有人相互帮助，坦率地交谈，还可以促进企业内部的沟通学习，最终结果是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔基州的家电公司为例，自从进行了无阻碍沟通后，公司迅速改定了生产流程，提高了效率；同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3.5周，平均库存减少了35%。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业都是有百害而无一利的。缺乏纵向交流的上下级之间的界限降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
8．以诚相待
常言道“真巧不如拙诚”和“内多欲而外施仁义，奈何效唐虞之治乎”？下属最忌讳的是上级耍小聪明，喜欢玩文字游戏，说话遮遮掩掩，藏头藏尾，含含糊糊，模棱两可，让职工听了一头雾水，摸不着方向。出了问题，领导双肩滑溜溜，身子一抖，责任推向两边，一边推给上级，一边推给下级，自己却万事大吉。经过伪装的言辞再精彩也难长久打动人心，只有以心换心才能换取真心。有的领导常戴着面纱或面罩，说话不敢敞开心扉，不能坦诚相待，自然无法换得下属袒露胸怀，吐露心声。上下级互相猜疑，何以沟通？这种沟通不仅未能解决问题，还会造成情绪激化，矛盾加深。要推开窗子说亮话，要敢于向员工掏底。上级要把事情说得清清楚楚，下属能够听得明明白白，员工才会对领导敞开心扉，吐出心事；领导才能找到解决问题的根源，从根本上解决问题。
9．全方位交流
明智的老板提倡的是全面交流，在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握。这样能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正地对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视。进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任；同时千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
你是员工信任的领导吗
一位就职于国内知名企业的员工，不久前离开了那家企业。闲聊时说到了他曾经的一位领导，他颇有感慨地说：“他不仅是我的领导，更是我的老师。即便如今我已不是他的员工，每当有什么好的或者不好的消息，我都会第一时间向他汇报。失败的事我会觉得丢了领导的脸，成功的事我会觉得对得起领导多年的培养。假如现在他需要我回到公司，即便是义务的，我想我也会不假思索地回去。”
究竟是什么事情可以让他如此心悦诚服呢？
“他重视我的需求，会给予我恰当的指导和培养。他重视并信任我，即便是我认为自己还不具备相应能力的事情也会放手让我去做。成绩是我的，责任是他的。他会从我的角度考虑问题，从不强加自己的意愿。即便我选择离开公司，只要他认为对于我的职业发展有利，他也会支持我……”而说到另一位领导时，他无可奈何地摇摇头说，“我希望以后的职业生涯中再也不要遇到这样的领导。”朋友很诧异，同样是与他朝夕相处了四年多的领导，为何区别如此之大？他说：“在他眼中，我只是一个完成任务的工具，在他那里从来得不到任何真诚的帮助和信任。”
老板都希望留给员工像第一位领导那样的印象，永远都是发自内心的忠诚和信任。但怎样的老板才能让员工如此折服呢？或者说什么样的老板才是好领导？员工更希望老板是什么样的呢？
仔细想想，你也曾经是一名员工，有着最朴素的愿望，渴望自己在团队中受到尊重，渴望自己在工作中学习成长，渴望自己的努力得到承认，渴望被发现、被肯定，甚至被帮助，渴望来自于领导的指导、聆听、赞赏……那么现在你觉得你能够成为自己心目中那个卓越的老板吗？你认为员工应该对你有绝对的遵从和信任吗？
卓越从来就不是一蹴而就的，任何成功的老板都是从点点滴滴做起的，都是在用心做着每一件事。只有通过多年的实践积累和不断挑战，才能成就今天的卓越。卓越的老板应该具有以下一些行为特征。
（1）能够正确理解员工的所思所想。
（2）能够与员工自由地交换意见。
（3）有接受高水准工作并勇于挑战的能力。
（4）能够论点明确、重点突出地进行语言表达。
（5）能够适时向员工提供有用的信息。
（6）能够和员工合作并高效率完成工作。
（7）能够以积极的心态面对困难。
如果希望具备这些特征，那么你就应该照此去做。让员工从心里认为你是一个值得尊敬的人，即使员工离职，也让他对你心存感激。让员工成为追随者，而不仅仅是员工。监督一名员工与激励一名追随者，对达到更高的绩效来说作用是不同的。员工只是寄希望于通过个人努力获得生存条件和进步；追随者却希望能够达到和老板同样的目标，以至最终他们能够共享胜利果实。
日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写到：“如今是个危机四伏时代，只有做到这一点才行——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”就像永守重信所说的，领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导是企业的代表。我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，即受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，并且曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。
老板不要幻想员工一上班就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生的，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法或者心态去培养他。
优秀的老板能够给予员工适当的关心，而不是过多地干涉。他们会向员工伸出援助的手，并促使其主动思考。如果员工的态度模棱两可、不负责任，老板就会提出批评，并帮助改进，而不是什么事情都帮员工操办，有求必应。卓越的老板从心里期望员工成长，而不仅仅是把员工当成挣钱的工具。老板需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能和业务技能赢得员工的尊重和信任，这些尊重和信任脱离了老板的身份。老板需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心和爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到其生活所需。你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。
成功学大师拿破仑·希尔说，习惯是由一再重复的思想和行为所形成的，我们每个人都受到习惯的束缚。许多事情反反复复地做就会变成习惯，人的许多行为习惯都是在做中养成的。管理习惯简单地说，就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。要成为真正的卓越老板，要想不掉进信任危机的旋涡，能够带领团队打胜仗，要想在激烈的人才竞争中胜出，必须不断地进行自我修炼。