第3章 有明确的目标，管理才能有的放矢(2)
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为，组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。职业管理的假定是只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。而员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。
在企业的管理中，企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色：一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力。
职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理。个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。
有目标，还要善于管理
管理者要实现管理目标就必须对目标进行管理。管理者在对目标进行管理的时候必须明确以下几个事实：
一是目标是分层次、分等级的。管理队伍要想生存下去，必须有目标，但管理的整体目标有总目标和辅助目标之分。从结构上管理队伍是分层次、分等级的系统组织，因此其制定的目标也应层层分解，构成一个系统。
二是管理队伍中各级、各类目标要构成一个网络。管理队伍的整体目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
三是管理队伍的目标必须是多样的。管理队伍整体目标具有多样性，即使是主要目标一般也是多种多样的。目标的多样性，并不是意味着目标越多越好，而是说目标不可能惟一。
四是主要目标与次要目标必须分清。主要目标和次要目标是按照目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，因为管理队伍必须通过合理的方法来分配其资源。
五是长期目标与短期目标要统一起来。长期目标和短期目标是按照目标的实现期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标统一起来。
六是定量目标与定性目标要互相配合。定量目标和定性目标是按照考核目标的性质来划分的。要使目标有意义就必须使得目标变得可以考核，使目标能够考核的惟一方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，在管理队伍的整体目标中也有许多目标是不宜于用数量表示的。因此在管理队伍的目标制定过程中，定性目标是不可缺少的。
鼓励追求卓越的行为
管理者在对员工进行管理的过程中一定要鼓励员工进行创新。
美国的企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并在创新过程中使员工体验到工作的乐趣和意义。如通用电气公司以“进步是我们最主要的产品”为基本理念；惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”；微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。通用电气公司前任董事长杰克·韦尔奇认为，对待创新“你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步”。这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。
正如詹姆斯·莫尔斯所说，“可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力”。依靠这种创新精神，英特尔公司得以长期雄居芯片市场王座，微软公司始终掌握软件市场的主动权，麦当劳独领世界快餐文化之风骚……
因此，管理者必须鼓励员工不断地进行创新，追求卓越，正如管理学家劳伦斯·米勒指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。
管理者必须把面向市场为顾客提供最佳的产品和最优的服务作为牢固的创新理念，使创新与市场、与企业的利润结合在一起。因为最先进的技术不等于市场需求，而市场需求的不断变化、市场竞争的日趋加剧却迫使企业不断进行技术创新。思科的钱伯斯说过，“最好的技术不一定成功，市场最终还是要打败技术”。最具有创新精神的明尼苏达州矿业和制造公司向来都鼓励它的员工积极地进行创新，通过不断地创新，该公司成为了世界上最优秀的企业之一。
做一个主动而积极的人
优秀的管理者是主动的，是自动自发的，他不会被动，不会消极，不会要求别人来鞭策自己然后才采取行动。
主动的、自动自发的管理者首先必然具有有挑战性但并非不可及的目标。给自己设定目标是一件十分重要的事情。目标设定过高固然不切实际，但是目标千万不可定得太低。自动自发的人应该放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，才会有准确的努力方向和广阔的前景，切不可做井底之蛙。管理者应该懂得山外有山，人上有人，在订立目标的时候，绝对不应存有“宁为鸡首，不为牛后”的思想。
一个自动自发的人不会将所有的注意力集中到一些一般的目标上。一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可能一样，但是在重要问题上的表现则会有天壤之别。正如美国著名作家威廉·福克纳所说：“不要竭尽全力去和你的同僚竞争。你更应该在乎的是：你要比现在的你更强。”所以自动自发的人应该永远给自己设立一些很具挑战性、但并非不可及的目标。
一个自动自发的管理者必然是个积极主动的人。这种人不会只是被动地等待别人告诉他应该做什么，而是主动去了解自己要做什么，并且规划它们，然后全力以赴地去完成。想想今天世界上最成功的那些人，有几个是唯唯诺诺、等人吩咐的人？管理者对待自己的工作，如果以一个母亲对孩子那样的责任心和爱心全力投入不断的努力，便没有什么目标是不能达到的。当然，一个积极主动的管理者还应该虚心听取他人的批评和意见。其实，这也是一种进取心的体现。不能虚心接受别人的批评，并从中汲取教训，就不可能有更大的进步。
在思考中享受工作的乐趣
管理者必须是一个积极思考者，通过在工作中尽职尽责，不断创新思维、创造价值，享受着工作时的快乐。
其实，我们每个人天生都有积极思考者所具有的热情、正直、信心、决心等品格，只是这些品格有时在某种程度上被环境所淹没。比如我们因遭受了反复挫折后，终于以悲观的态度看待这个世界，于是“不要那样做了，再做你也不会成功”等消极的话语就会萦绕在我们的心头，我们就开始怀疑和否定自己。正如丹尼斯·韦特利所说：“冠军的产生和毁灭都是由人的观念和态度所决定的。”所以，管理者要让员工出色工作，从现在就要开始引导员工成为积极的思考者。要帮助员工重新审视自己对自身品格的看法，鼓励员工充满自信地工作，享受快乐工作的乐趣，从而在工作中发挥最大潜能。
施乐公司实行一种“人人都是企业家”的责任战略，即“这里人人思考未来，人人使顾客满意，人人负责盈亏”。3M公司认为“每个雇员都是科研人员”，鼓励每个员工都成为创新者。这种参与式管理实际上已经成为一种企业文化。在惠普、英特尔、宝洁、IBM、摩托罗拉等公司里，每个员工包括高层管理者在内，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公，也从来不设管理层专用的停车位或餐厅。这样，在管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流，同时这也体现出人人平等的管理理念。英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和，员工都把他当作和蔼的伙伴，愿意和他开玩笑。他不讲排场，不搞特殊化，甚至连自己专门的办公室也没有。
很多优秀的管理者要求员工随时提出合理性建议，定期填写对公司意见的调查表，积极鼓励员工参与创新活动，并针对不同情况给予奖励甚至重奖。
不要让压力压垮了自己
在企业管理中，管理者固然要给员工施加一定的压力以促使其有效地进行工作，但是如果压力过度，会导致管理效率下降。过度的工作压力会造成高血压、心悸，工作满意度下降，烦躁、焦虑、忧愁，以及工作效率降低，合作性差，缺勤，频繁跳槽等等各种反应。对于企业的管理者而言，提高员工的工作效率和工作满意度，并尽量减少人员流动与缺勤所带来的损失，是每一个管理者所追求的目标。因此，在充满市场竞争的现代社会，如何通过有效的压力管理帮助员工很好地应对压力，正在成为管理者需要重视的问题。
企业的压力管理主要从工作压力来源，员工压力反应，以及员工的自身特点这三个方面入手，通过调整与减少压力来源并帮助员工改变自身，来促使员工更好地应对压力，降低压力反应。
一般来说，有效地降低员工工作压力的方法有：
一、分解压力法。将管理中的压力一一罗列出来，在写完以后人就会觉得事情豁然开朗，所有的压力都可以一一化解。有些压力是根本就不存在的，只是自己把问题想得过于复杂。
二、运用语言和想象放松。管理者应该教导员工成为一个想象丰富的人，想象自己的成功固然重要，在繁重的工作中还应该想象自己的轻松。通过短时间的想象，往往能够迅速放松自己的心情，恢复精力。