第9章 狠抓绩效不懈怠，干多干少区别对待(2)

难以对付的行为之一就是对立。对领导而言，这是时常会碰到的事情，有些员工常常会情绪激动，甚至气急败坏。对此，你要能沉住气。最重要的是要理解员工，你需要用事实来说话，但要注意方式。比如你可以先让员工发泄不满情绪，然后再向他说明道理，引导他改正。

询问员工需要你能为他提供的帮助。你也许不愿意问员工这个问题，因为：

（1）这问题有危险。

（2）你觉得结果会很糟。

（3）你认为应该是员工，而不是你来提出这个问题。

但是你应该问这个问题，因为：

（1）员工听了高兴。

（2）员工会告诉你关于你当领导的问题。

（3）你会得知大伙儿谈论的内容。

（4）你将得出正确的看法。

（5）也许可以使员工提升工作业绩。

（6）将有利于你和员工统一行动。

在对员工进行业绩评估时，你应该完成这样一个任务，那就是当员工需要做出决定时，你应该根据自己的经验给他们提出一些建议，让他们能够有所选择。对有些工作，员工也许缺乏经验，此时你更应该提供帮助。

要让员工欢迎你与他面谈

只作考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了激励、奖惩和培训等特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时亦将单位的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

绩效面谈往往成了领导和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，会造成双方关系紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈是比较困难的，主要体现在以下几个方面：

（1）考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。一些单位采用一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性地考核，评判标准弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，若争执严重甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，还会而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。

（2）员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，领导说什么就是什么。这样虽经过面谈，领导对下属的问题和想法还是不了解。

（3）面谈时一些领导要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于领导的权力，口服心不服。

（4）有的领导老好人倾向严重，怕得罪人。结果是绩效评分非常宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

（5）领导心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些领导拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触绩效评估，双方矛盾重重。

（6）面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。

面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有发挥应有作用或变成“批斗会”，则与领导缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，只有从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

你的考核制度完善吗？员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：

（1）业绩管理体系要完善。要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核制度依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价时有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，单位目标和个人努力紧密结合。许多单位的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

另外，要让员工了解单位的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：单位对他的期望，他应该怎样发展才符合单位的要求，怎样做会受到奖励或处罚。绩效面谈给员工一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他明确努力和前进的方向，有意识地弥补自己的短处。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”，考核和面谈是为了帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样单位上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。

（2）考核标准要明确。由于标准是变量，因此考核前明确标准，是绩效面谈的重要一环。标准要具体、可衡量、有行动导向、现实、有时间限制，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义作出明确解释。领导要力戒往下压目标、下属不理解也要执行的情况。

如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，领导应该尊重下属的意见，因为标准主要是领导来制定和审批的，所以他有义务向下属解释清楚。如果标准中确实有歧异或模糊不清的地方，领导应该在今后工作中对其进行修改。

（3）领导要学会角色认知。作为承上启下的纽带，领导称职与否、对自身角色是否认知清楚等，也直接决定面谈的成败。许多领导自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的领导才是一个称职的领导。领导不仅要对自身的绩效负责，更要对下属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下属做得好，领导的工作才会出色。同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出领导对下属绩效的连带责任。必须意识到：绩效考核不是领导对员工挥舞的“大棒”，领导也不是审判官和老好人，领导要扮演教练、辅导员的角色，帮助下属走向成功。

绩效面谈过程中的技巧

在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下：

（1）面谈准备要充分。领导在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解下属的性格特点、工作状况，充分估计到下属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备，如工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，领导对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样在面谈的时候才能言之有物，避免了对下属工作误评、提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。

（2）双向沟通，多问少讲。面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的领导很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，只有给下属充分的表达机会，才能有效地了解下属的问题和想法。先感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，以及其对问题的看法分析等，让下属自己思考和解决问题，表达心声。对有双方存在歧义的地方，要让下属陈述和解释。

（3）领导要善于发现下属的闪光点，分享下属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立其信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，领导给下属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（4）问题诊断与辅导并重。一旦发现下属绩效低下，双方要立刻查找原因：是组织因素还是个人因素，是目标制定得不合理还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，领导要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立“领导就在身边，在前进的过程中会随时得到领导的帮助”的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说下属工作中存在的问题，不能涉及人格问题。最好不要将他和其他员工作比较，而是与他的过去业绩相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，领导应避免用评价性标签，如“没能力”“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

（5）不仅谈论过去，更要发展未来。绩效管理是一个往复不断的循环，上一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。领导与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、领导提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，领导作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论下属最初是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。

另外，面谈沟通是一个持续的过程。考核和面谈的时间很短，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的领导不可能拥有一个高效的团队。领导与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍，考核结果也就不会出乎意料。因为在平时的沟通中，员工已经就自己的工作和领导基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。

如何才能获得最满意的考核结果

在绩效评估工作的实质性阶段，管理者要达到这样一个目的：通过对业绩进行评定，综合各方面的因素，得出有益的评估结果，并顺利地传达给员工。

记住，只有员工完全明白了管理者对他们的要求，他们才能遵照执行。另外，管理者一定要让员工意识到不按要求做的后果。只有做到这一点，对员工的工作说明书进行仔细分析，讨论工作职责、工作要求和工作成绩才能有效果。

作为领导，问问你自己：这次业绩评估你给员工提出的目标是否应该在数量上加以限制？一次谈话员工能够接受多少批评意见呢？在半年或者1年内就要求员工在诸多方面取得进步也许期望太高。然而，你应该清楚员工到底能够取得哪些成绩，并请员工做出相应的承诺。

计划一下，看你打算如何帮助员工认识提高工作业绩的必要性。服从并不等于接受，只有员工自己表示要改进自己的工作，你才能得到最满意的结果。

对于改进，有两点需要明确：

（1）让员工自己制订具体的改进计划。

（2）把改进和改正区分开来。改正是改变总目标，改进则是朝着正确的方向迈进。

如果员工的工作仍然没有起色，或者该员工缺乏改进自己工作的能力或愿望，那你可以和他再一次进行交流，如果还是不行，只好让他走人。