第14章 让员工做事时找到感觉，告诉员工你要他做什么(2)
在条件极其不利的情况下，必须运用正确的逻辑推理、常识性知识和分析判断能力，迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会。除此而外，还需要有相当的预见能力，以便能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对原来的计划进行修改的时候，要采取迅速的行动对原来的指导作必要的修改，这样会加强手下人对你作为他们的领导的信心。
其次，要学会安排工作的先后顺序。当你知道何种工作可以由别人来做的时候，就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由本人亲自处理的事情，也得分出主次和先后，懂得处理这些问题的方法。
把问题排出个先后顺序，各种问题就会迎刃而解。具体做法可以是：现在就把急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在列出了工作顺序之后，就全力以赴地解决第1号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第2号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心、真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好分内的工作。简单点说，要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，也不要采取其他办法，一旦使这个系统运转起来，就要坚持到底。
学会了上述方法，你只需要使用自己的决断能力去确定三件事即可：可由别人来做的事情；只有你才能做的事情；你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。
最后，要掌握制订计划和下达命令的技巧。一旦你已决定要做什么事情，那下一步要做的就是制订一个详细的计划和下达命令。如果想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。
明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答：为什么这项工作必须得做？什么事情必须得做？谁来做？在什么时候、什么地方，如何去完成这项工作？
当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制订计划和发布命令都是工作的关键，也是作为领导者责任的一个主要部分。如果你想得到驾驭下属的能力，以上这些就是必须具备的。
当你掌握了以上技巧的时候，你也具备了基本的正确指导能力了。
指导时的不要和必要
指导员工工作时，还需要注意，有几件事是不能做的：
第一，要求永远正确。有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该吃什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，人不可能是永远正确的，即使犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就会减少不必要的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
第二，混淆客观事实和主观意见。你的指导是建立在坚实的事实基础之上的，而不是建立在感觉之上的。如果不能把客观事实和主观意见分离开，就会有各种各样的烦恼。
第三，在不了解足够的情况下就匆匆作出决定。缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候不可能得到你所需要的全部事实，但必须运用以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可供参考的各种事实资料，那可是不能让人原谅的。
第四，害怕别人说三道四。有很多人不敢大胆说出自己的心里话，因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布自己决定的主要原因是害怕别人批评。希望别人尊敬是人类最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
第五，不要害怕承担责任。对于有些人来说，做出一个决定那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。然而，如果你由于害怕承担责任而不采取行动，那你将一事无成。如果你发觉自己走上了错误的道路，不妨迷途知返，重新开始。除了死亡和纳税以外几乎没有什么事情是不可避免的。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。
此外，还有你需要做的事：
首先，对自己的任何行动都要充满自信，要心情愉快地承担起自己的全部责任。做事不要拖拉，不要拐弯抹角。
其次，收集事实，下定决心，要完全相信自己是正确的，以此发布你的命令。要重新检查你做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。
最后，分析别人做出的决定，如果你不能同意，就要确认一下不同意的理由是否正确。要通过研究别人的行动以及吸取他们成功或失败的教训来拓宽自己的视野。做你不敢做的事情，从而得到做那件事的能力。
让员工理解自己的命令
你的命令是否能得到贯彻执行，与员工对命令的理解程度有很大关系。简单地说，员工对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有偏差也不会很大；反之，则很可能大打折扣。
如何才能让员工完全理解你的命令呢？除了员工本身的能力之外，有三条规则是要遵守的：
第一，让员工复述你的口头命令。这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果员工没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望的结果。要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你要求员工重复你的命令时，他可能会一时恼怒，认为这是在侮辱他的记忆力和理解力。这个你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？
第二，当员工没听明白的时候，你让他们向你提问题。如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三种技巧。
第三，你向员工发问，用以证实他们是否听明白了你的命令。例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？”或者“对于处理这件事你有什么看法？”或者你可以问类似“你明白为什么是这样的吗”的问题。
如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么、什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去考虑处理的办法。这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫做任务式的命令。任务式的命令能够增强员工的责任感，每个人都会感到自己是组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。
使用任务式的命令能使你获得驾驭员工的卓越能力，甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，不必一样一样地告诉员工做什么、该怎样做。只需让他们知道你需要什么、什么时候需要即可，这有助于发展他们的主观能动性和他们的独创精神，也能教会他们如何自立于世。
使用任务式的命令法，你不但可以管好员工，还能使他尽力发挥自己的创意，把命令执行得超出你的意料。
让员工贯彻自己的意图
下面是帮助你贯彻意图的六条指导原则，请务必牢牢记住：
第一，要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠对形势准确的评价。要使用那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的领导常常会失败。
第二，向关键的员工征求意见。在作出最后指导之前，最好向员工征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验。在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权力期望员工全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
第三，把握宣布你的意图的适当时机。选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。一定要让归你领导的领导人员有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，否则他们会没有足够的时间去制订他们自己的计划，如何让他们来贯彻你的意图？最主要的一点是，不要对你下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
第四，鼓励员工以变应变。什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能出现，意外事件随时都可能发生，鼓励员工对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者发生意外事件时，要及时重新制订适应新情况的计划。
第五，要让员工充分了解全局。当你做出了正确而及时的决定以后，应该能让所有该知道的人都知道。你一定要保证每个人都知道你的意图。如果做不到这一点，就难免出大错。如果未能把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让员工了解全局，才能更好地贯彻你的意图。
第六，要重视你的意图的长远影响。仅仅考虑你的意图会有什么眼前的利益和作用是远远不够的，必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。要记住，当你的员工开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。
最后切记，不要让你今天的指导，给明天领导员工带来种种麻烦！