第6章 市场竞争策划(2)
方法：6人分成3组，分别为A、B、C组。设置一个场景，A组为行业领导者企业，B、C两组为新进行业者。A组对B、C两组的进入策划防御策略。
规则：时间为30分钟，在规定的时间内，A组要有效地抵御B、C两组的进攻。如未有效抵御，则算A组出局。
目的：通过游戏，培养参与游戏者策划有效的防御策略的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：及时主动的反击。
2.角色模拟：联合更有力的行业同盟。
3.思维启蒙解答思路：当进攻者被彻底地赶出市场时，在市场营销活动中。市场领导者并不希望在这方面花费太多的钱。最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持。一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
经典回眸
2001年，初任欧莱雅亚洲区总裁裴天瑞从巴黎来到中国的时候，他大吃一惊，在商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西这些他从来没有听说过的品牌。而在整个中国市场上，这家全球第一大化妆品企业居然仅仅排在第十位。
为了打开市场，2003年夏天，单价接近90元的美宝莲实现全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至已经低到近20元，与不少国产品牌价格持平甚至比国产品牌低，这大大刺激了对价格敏感但有追求名牌趋向的消费者。根据欧莱雅事后调查，美宝莲的品牌知名度达到了95%。而消费者对美宝莲新的定位立即产生敏感的回应：美宝莲市场份额增长了130%。
为了保证能够源源不断地推出新产品，欧莱雅亚洲区加大研发方面的投资力度，这是其研发投资在全球增长最大的一个区域。欧莱雅还在上海投资建设在中国的第一个研发中心，目前，国内每年有35000名女性被欧莱雅请来参加测试。
4年之后，羽西、小护士已经加入了由兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成的欧莱雅全球品牌阵营。2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿人民币，是1997刚刚进入中国时的16倍。
仅仅用了8年的时间，欧莱雅不但将旗下17个国际大品牌中的12个成功引入了中国，还一举吞并了小护士和羽西。第三方数据显示，2004年欧莱雅公司占据了中国化妆品市场（仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水）9%的份额，仅次于宝洁，居市场第二，而一年前的数据约为6%，居于第三。
由案例可以看出：欧莱雅为了进入中国市场，先后采用了价格战、强化研发、并购已有品牌等系列进攻战略，不仅达到了进入中国的目的，而且市场份额和知名度一路狂升，势不可挡。
巧手点金
市场上的竞争如战争，需要根据环境的变化及自身的实力，选用不同的进攻策略，但最直接、最常用的是主动正面的进攻。
正面进攻的另一个可供选择的方法是进攻者可发动一个修改过的正面进攻，最常用的做法就是用减价来同对手竞争。比较常见的是针对领先者的产品价格标出较低的售价以打击它。如果该市场领先者没有进行相应的减价，这种做法就能奏效，而且，一旦该竞争者使市场相信它的产品同竞争对手的产品相当，或价格较低时，这就成为一种真正的价值。
价格进攻战略的另一种方式是进攻者大量投资在降低生产成本的研究上，然后以价格为基础攻击竞争对手。例如德州仪器公司曾战略性地运用价格武器取得了辉煌的成功：它大量投资于研究和开发，并非常快地降低了生产成本。
企业在进行市场进攻时，除了运用正面进攻策略外，还有包围进攻、侧翼进攻、游击战和绕道进攻等。
思维创新
在进行市场进攻时，虽然大家普遍认为游击战比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少，但推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的。游击战更多的是战争的准备而不是战争本身。如果进攻者希望“击败”对手，它必须以较强大的进攻为后盾。因此，就资源条件而言，游击战并不一定是低廉的作战活动。
实战要点
企业在进行市场进攻时，必须注意以下事项：
1.正面进攻强调进攻者集中兵力正面指向其对手的兵力，它向对手的胸膛发起攻击，而不是向它的弱点。其结果取决于谁有更大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、价格、广告等等发起攻击。
2.侧翼战略是辨认未被重视的细分市场——这就是该行业的产品轮廓目前还没形成、尚可发展而引起的缺口，并且冲入和填补这些缺口，以及把它们发展成大细分市场的另一种说法。这种战略取代了两个或更多公司之间为夺取相同市场而“浴血”战斗的局面。
3.包围战略总是试图深入敌人的领域中去。包围进攻涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手更好更多的各种东西，这种战术便会无坚不摧。当一个进攻者比对手具有更多的资源优势，并相信包围将可完成和足够快地击破对方的抵抗意志时，这样的包围作为一个战略才更有意义。
4.绕道是最间接的进攻战略，它是避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化；投入新技术以取代现有产品。
5.打游击的进攻者将使用传统和非传统的方法去骚扰对方。在商业世界这些方法通常包括：有选择的减价、供应干预、实施袭击、密集的爆炸促销和向对方发动相应法律行动。法律行动正日益成为扰乱竞争对手的最普遍被运用的方法。
情景再现
1.情景案例
早在1990年，标致家具就把眼光放到了全球，提出“因为不是第一，所以更加努力”。2001年9月，标致家具获邀参加科隆家具展，作为北京首家参加国际家具展会——“德国科隆家具展”的家具企业，标致家具开了北京家具业的先河，也开始了成功迈向欧洲的第一步。经过研究，标致家具决定在德国注册自己的公司，打出“ESSEN SUMMIT”的商标，以品牌拓展为中心，并且投入上千万元成立专业的营销公司，聘用德国的营销人员。
做成一个本土化的欧洲公司，这是标致家具的目标。他们的规划是：在德国成立一家分公司，在科隆开一家店，用于展示标致chinaren的产品、品牌和形象，然后迅速将标致家具推向德国、欧洲市场。此后，标致家具将在3年之内，收购一家或多家欧洲工厂。
标致家具一直在奋斗中变化，惟一不变的是专一，专一创新、专一做好质量、专一追赶世界顶级家具企业。
问题：标致如何进攻欧洲市场的？
2.角色模拟
假设你公司是一家刚进入中国的外资银行，面对国内有强大政府资源和客户群体的中国商业银行，你应该采取何种进攻策略？
3.思维启蒙
进攻作战的原则之一是“尽可能地收缩战线”。在商战中，你是如何理解这句话的？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：10人。
方法：10人分成两组，每组5人，分别为甲、乙两组。演示一个特定场景；甲组为市场进攻企业，乙组为原市场领导者。
规则：甲组要拟定完善的市场进攻策略，乙组要寻找积极有效的防御策略，时间为30分钟。30分钟后，两组互换角色，再次游戏。
目的：通过游戏，培养参与游戏者开拓新市场的进攻策划能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：专一的精神；先成立分店再并购的策略。
2.角色模拟：充分了解国内的市场。
3.思维启蒙解答思路：应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
经典回眸
自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了四股方太旋风，连续四年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”
甘当老二，这是一种策略，这还与方太的市场定位有关。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是应该保老二的位置。千万记住：永当老二，才是你的出路。”
明确战略定位，才能当好老二。从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。
这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。
市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。所以，方太愿意做个成功的老二！
巧手点金
市场追随者与挑战者不同，他不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。
市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
思维创新
市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其企业带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极地进入该市场。不过，追随者并非仅是被动地模仿领导者；相反，追随者必须自行决定一条不会引发领导者报复的成长途径。
实战要点
企业在进行市场追随时，谨记下面三条策略：
1.紧密跟随战略，这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。
2.距离跟随战略，这种跟随战略是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。