第11章 基本功三：经营计划基本功(4)
d原材料逆向“牵引”，即由下一道工序的操作牵引上一道工序的操作，即不存在存货积压，又能保证正常生产；
e在生产组织管理方面，应减少直接管理，加强研究和疏导，调动和发挥员工的积极性和创造性。
58.什么是领先者战略
大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位，他们在产品市场上占有最大的市场占有率，而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战，为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择：
一、扩大总需求。
这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。
1.新用户
每类产品总有其吸引购买者的潜力，但他们或者因为根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理而拒购。一个制造商能在三个群体中寻找新用户。采取市场扩展战略、新市场战略或地理扩展战略。
2.新用途
市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如，美国人平均每星期有三个早晨吃早餐麦片。如果麦片制造厂商能说服人们在一天的其他时间吃麦片，便可获利。因此，某些麦片商提倡把麦片作为快餐，以增加它们的使用频率。
杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型故事。每当尼龙变成了一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是用为降落伞的合成纤维；然后，它作为男女衬衫的主要原料；再后，它又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。
3.更多的使用
第三个市场扩散战略是说服人们在各使用场合更多的使用该产品。如果一个麦片制造商说服消费者吃满满一碗麦片而不是半碗，总销售量将会增加。宝洁公司劝告用户说，海飞丝洗发精洗头的效果，每次使用两份比一份更佳。
如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。
二、保护市场份额
在努力扩大市场规模的同时，处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。例如：可口可乐公司必须经常的提防百事可乐；柯达必须提防富士；通用汽车必须提防福特。
市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？最为建设性的回答是不断创新。领先者应拒绝满足现状，并应成为本行业新产品构思、顾客服务、分销效益和成本降低方面的先驱。它需要不断增加竞争效益和对顾客的价值。领先者可采用“军事上的进攻原则”：指挥员要掌握主动，确定进度额和利用敌方的弱点。一个最好的防御方法就是发动一场最有效的进攻。
处于统治地位的公司，即使它不开展攻势，至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露者的侧翼。它必须使它的成本下降，它的价格必须与顾客从品牌上所看到的价值一致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。例如，一个消费包装商品的领先者应生产具有多种规格和形式的品牌商品，以满足各种消费者的爱好和尽可能多地占有供不应求的经销商的货架空间。
三、扩大市场占有率
一般来讲，市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。盈利能力随市场占有率的增加而增加。但是在到达一定限度以后，盲目追求市场占有率的进一步增加，会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
1.引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。
2.为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。
3.有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。
59.什么是追随者战略
一、追随者的概念
在市场上地位仅次于领先者，市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。优胜企业分为两种：一种是挑战型企业，即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻，以获得更大市场份额的企业；另一种是跟随型企业，即满足于现有的市场地位，只是随着领先者的战略变化，做出相应的调整。挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略，但是内涵不同。
挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略，其目的在于争取更大的市场份额；而挑战型企业小心谨慎，避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业，因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略，它满足于现有的市场占有率和利润水平，因而没有紧迫的战略性问题，只是随领先者的变化而变化，以保持自身现有的地位。
二、追随者的总体追随战略
1.紧密追随
紧密追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领导者，但是它不会发动任何进攻而只是期望能够分享市场领导者的投资，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方方面很少有主动的动作，而是靠紧密追随领导者而获利。
2.有距离追随
有距离的追随者会从领导者那里模仿一些事物，但是这种模仿往往是带有差异性的模仿，如在包装、广告、定价等处有所不同。只要有距离的追随者没有积极的进攻领导者，领导者十分欢迎这种追随者，乐意让给他们一些市场份额，以便自己免遭市场的指责。
3.有选择的追随
这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
60.什么是防御者战略
每个公司都容易受到竞争者进攻。进攻来自两类竞争者--本产业的新进人者和试图改变自己地位的原有竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投资，改善自己的相对成本地位和别具一格的形象，那么，挑战者就很难成功。然而，即使有了充满活力的进攻战略，防御战略仍扮演重要角色。对公司来说，让挑战者按照公司自己选择的竞争方式向公司发起进攻是更困难的。
防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都需要投资-一公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来。
企业比较有效的防御战略有：
1.提高结构性的障碍，封锁挑战者进攻的路线。
2.增加可预料的报复威胁，关键在于严厉程度，企业的历史，特别过去对挑战者的瓜强烈地影响着企业在报复方面的声誉。企业必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。
3.侧翼防御。侧翼防御就是对企业的一些比较薄弱的领域或市场建立防御阵地，以防对手的进攻和挑战，或者以其作为企业反击对手的基地。这种侧翼防御战略如果运用不当，可能会耗费企业的资源，并会使对手乘虚而入。
4.以攻为守的防御。这是一种积极的防御战略。这种防御战略又有两种方式，一种是先发制人的防御，另一种是反击式防御。先发制人的防御是在对手发动攻击之前，就主动向对手发动进攻。采用这种战略可以使企业用比较小的付出来保护自己的市场地位。先发制人的防御有时并不一定要付诸行动，而是针对对手的可能行动而预先发出信号和警告，使对手不敢冒然采取行动。反击式防御则是当企业受到对手的攻击时向对方作出的反击。反击式防御使企业在面临竞争挑战时不会陷入被动。但要注意到的是，在进行反击时必须对对手的进攻行动进行分析，寻找对手的弱点，确定反击的有利时机。有时还必须分析对对手的攻击作出反应付出的代价是否比迁就对手的攻击付出的代价要少。特别是当对手发动价格变动时，作为市场的领导者如果要作出价格反应，就必须在一个大的市场中相应的降价，这就可能会使企业遭受更大的损失。
IBM在这方面是专家，它每隔不久就推出新系列的大型计算机，其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。
61.什么是拾遗补缺战略
一、拾遗补缺战略的概念
为了在大企业的夹缝中求得生存和发展，中小企业应特别关注那些被大企业所忽略的细分市场，力求在这些小市场上通过专业化经营来获取最大的收益，即采用市场补缺战略。这种战略可以充分发挥中小企业灵活和适应性强的优势，拾遗补缺。
这种“拾遗补缺”寻夹缝、走冷门战略，比较适合于那些弱小的或者刚刚兴办的小企业。这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于小厂积累资金、逐渐扩大规模能产生巨大的作用。但必须充分认识到，采用这种策略，会给企业的生产经营带来不稳定性。由于企业需要及时地变更产品和经营方式，在管理上就很不方便，经营的风险也较大。因此，为了确保这种战略的有效性，中小企业应当及时、准确抓住市场信息，密切关注市场的走势，根据市场的变化，适时地实施战略转移，以保长远的经营优势。
二、拾遗补缺战略的适用范围
1.市场规模较小.对大企业来说生产价值不大的产品;
2.大企业认为信誉风险大的产品:
3.属于多品种、小批量生产方式的产品:
4.小批量特殊专用产品。
三、有效的拾遗补缺战略
1.成为市场上的某类专家
a最终用户专家；
b成为垂直水准专家；
c成为顾客规模专家。企业可集中力量向小型、中型或大型客户销售，许多市场拾遗补缺者专门服务于购买量小的顾客，因为这些顾客往往被大企业忽略；
d成为特定顾客专家。企业把销售对象限定为一个或几个主要的顾客；
e成为地理区域专家。企业售点集中于某个地方、地区或世界某区域的需求；
f成为产品或产品线专家。即只生产一种产品或产品线；
g成为产品特性专家。企业专门生产某种型号的产品；
h成为服务专家。企业提供一种或几种其他企业所没有的优异服务；
i销售渠道专家。这种企业只为一种销售渠道服务。
2.紧抓补缺市场
a创造补缺市场。随着经济的发展和消费水平的提高，市场逐渐细分成不同的部分，中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，努力开发出专业化程度很高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的市场需求者。
b扩大补缺市场。中小企业在开发出特定的专业化产品，获得特定细分市场的竞争优势，形成自己的经营特色之后，还要进一步提高产品组合的深度，努力增加新的产品项目，提高在细分市场上的市场占有率和市场忠诚度。