第9章 文化问题——想有凤凰先种梧桐树(1)
开篇引言
良好的企业文化会使员工产生巨大凝聚力和归属感。企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。关注员工生活，在他们生日时给一份礼物或让其休息，其实就是给予他们亲情与关爱。员工自然就会对公司产生一种亲切的情感。他们的积极性上来了，你的管理当然也就轻松了。
能力与位置
A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”
B建议道：“我举双手赞成你报复！这个破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”
A问：“那什么时机比较好？”
B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着公司给你的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是他努力工作。事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多忠实客户。
再见面时B问A：“现在是时机了，要赶快行动哦！”
A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理。我暂时没有离开的打算了。”其实这也正是B的初衷。
管理哲理：一个人的工作，永远只是为自己的简历。智慧的管理者一定会让员工懂得付出大于得到，为那些能力大于位置的人提供更多的机会和平台。
经理人技巧课堂
企业如何防止员工跳槽
员工的跳槽对企业会产生很多不利的影响，甚至可能会带走企业的客户、技术和商业秘密，使企业遭受重大损失。那么企业应如何避免和防止员工的跳槽呢？下面一些建议可供企业参考：
1.建立科学、合理、有竞争力的薪资体系。
企业若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理，并且对外部市场有一定的竞争力。
科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。
企业要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。
企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力。企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位。这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引去。
2.建立合理的福利体系。
要想留住员工，企业还要重视自身的福利体系。要知道，企业的福利也会对员工是否愿意继续留在企业工作产生重要的影响。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
企业可以根据自己的特点、员工年龄和需求不同，进行有差异的非法定福利的设计。
例如，某企业对其研发人员规定，在完成某一项目后，参加项目的研发人员可以享受一周的带薪休假。对于夜以继日、连续加班加点完成项目的研发人员而言，一方面休假后员工又以饱满的热情投入新的项目中去，另一方面研发人员也因为该企业这一特殊的福利而增加了对企业的忠诚度。
3.对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会。
许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度高许多。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展。并且如果自己留在企业工作，会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业的帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。
4.提供相应的教育和培训机会。
员工跳槽的另外一个重要原因是在原有企业得不到有关的教育和培训的机会。现代企业的员工逐渐认识到，在这样一个竞争激烈的社会中，如果不学习，不掌握最新的专业知识和技能，很快就会被社会淘汰。所以企业应尽可能多的为员工提供一些教育和培训的机会，对一些智力、知识密集型企业如IT、教育、生物、医药、咨询、设计院等企业尤其如此。这样不仅增加了员工对企业的认同感和归属感，同时和员工职业相关教育和培训也会提升员工的素质和能力，提高员工的工作效率和工作质量，为企业创造更大的效益。
5.贯彻企业的战略目标，使员工认同企业的发展目标。
在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和发展方向，不理解企业的政策和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免制定战略目标的短期化、功利化和市场定位的错误而使员工对企业失去信心而离开。
此外，不少企业通过员工持股、知识产权入股等形式，对企业进行改制，使员工的利益和企业的效益联系在一起，增加员工的责任感和主人翁意识。
这种体制上的变革使员工和企业更加紧密的联系在一起，员工会更加努力地为“自己”的企业工作。这种方法等于为员工打造了一副“金手铐”，同样可以防止员工的跳槽。
6.塑造良好的企业文化和工作环境。
良好的企业文化会使员工产生巨大凝聚力和归属感。企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化不是一朝一夕可以建立起来的。
特殊的招聘
有一个商场招聘收银员，经过筛选有三位小姐参加复试。
复试由老板主持。当第一位小姐走进老板办公室时，老板拿出一张一百元的钞票，要这位小姐到楼下去给他买一包香烟。这位小姐觉得自己还没有被正式录用，就被老板无端指使，将来工作中一定会有很多麻烦事。于是她干脆地拒绝了老板的要求，气冲冲地离开了老板的办公室。
第二位小姐走进办公室后，老板也拿出了一张一百元的钞票，要她去买一包香烟。这位小姐很想给老板留下好印象，于是爽快地答应了。可是，当她到楼下买香烟时，却被告知这张一百元的钞票是假的。没办法，她只好用自己的一百元买了香烟，又把找来的零钱全部交给了老板，对假钞的事只字未提。
第三位小姐也同样被要求去买香烟。当她接过老板递过来的一百元钞票时并没有转身就走，而是仔细地看了看钞票。她马上就发现这张钞票不大对劲儿，于是很客气地要求老板另外再给她一张钞票。老板微笑着拿回了那张一百元钞票。第三位小姐被录用了。
管理哲理：如果我们想在事业上获得快乐，就不能去做让自己痛苦的事——只有像第三位小姐才好。在进入工作状态之前就看棋三步，通常最有智慧的老板都欣赏这样的员工。
两个工人
盛夏的一天，一群人正在铁路的路基上工作。这时，一列缓缓开来的火车打断了他们的工作。火车停了下来，一节特制的并且带有空调的车厢的窗户被人打开了，一个低沉的、友好的声音传来：“大卫，是你吗？”
大卫·安德森——这群人的主管回答说：“是我，吉姆，见到你真高兴。”于是，大卫·安德森和吉姆·墨菲——铁路的总裁，进行了愉快的交谈。在长达一个多小时的愉快交谈之后，两人热情地握手道别。
大卫·安德森的下属立刻包围了他。他们对于他是墨菲铁路总裁的朋友这一点感到非常震惊。大卫解释说，二十多年以前他和吉姆·墨菲是在同一天开始为这条铁路工作的。
其中一个下属半认真半开玩笑地问大卫，为什么他现在仍在骄阳下工作，而吉姆·墨菲却成了总裁。大卫非常惆怅地说：“二十三年前我为一小时1.75美元的薪水而工作，而吉姆·墨菲却是为这条铁路而工作。”
管理哲理：二十三年前为美元工作的人，现在仍然为薪水工作；二十三年前为事业工作的人，现在却成了团队的总裁。这就是平凡者与卓越者之间差别的根源所在。
无价的草编
一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚米亚尼的原始部落。部落里有一位老者，穿着白袍盘着腿安静地在一棵菩提树下做草编。草编非常精致，它吸引了一位法国商人。商人想：要是将这些草编运到法国，巴黎的女人戴着这种草编的小圆帽挎着这种草编的花蓝，将是多么时尚、多么风情啊！想到这里，商人激动地问：“这些草编多少钱一件？”
“十块钱，”老者微笑着回答道。
“天啊！这会让我发大财的。”商人惊喜若狂。
“假如我买十万顶草帽和十万个草篮，那你打算每一件优惠多少钱？”
“那样的话，就得要二十元钱一件。”
“什么？”商人简直不敢相信自己的耳朵！他几乎大喊着问：“为什么？”
“为什么？”老者也生气了，“做十万顶一模一样的草帽和十万个一模一样的草篮，它会让我乏味死的。”
管理哲理：真正热爱自己工作的人，就是那些不考虑薪水因素仍然在为工作而劳作的人。管理者的首要任务，就是要想方设法选到这样的人。
索尼的内部跳槽
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我的这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少。管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”。员工可以自由而秘密地前去应聘。他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
管理哲理：一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。
日立“鹊桥”
日本日立公司有一个名叫田中的工程师。他为日立公司工作近十二年了。对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源部的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼。田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案。申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。