第2章 得人心者得天下,管理之道在于经营人心(1)
管人管心,认识管理与心理的关系
在现代社会,大家几乎一致认同管理的价值,但有关管理的概念却各有各的说法。
目前,对于管理的概念,大致有两种代表性的观点。
(一)管理是一种工作程序和办事的方法
持此观点的人认为,管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督五个方面,而所有的职能均是工作的细化、简化、充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。
(二)管理是处理人与事的艺术
持这一观点的人认为,管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。这时,艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此,管理应该是一种行为的知识,即运用实际技巧的艺术。管理所要应对的主要是“人”和“事”,而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸,各种事物的形态、种类、关系等变化无穷,所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。因此,在管理实践中必须运用高超的艺术,才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。
总之,如果对管理一词做最通俗最简单的解释,就是促使人把事做好。比较具体地讲,管理的概念应该是以下四项基本内涵的综合:
(1)管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序;(2)管理的核心是“人”,建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点;(3)管理的对象是“事”,充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”;(4)管理的目的是以最高的效率达成目标。
人是管理工作中重要的组成部分。管理就是管人,而管人最重要的因素在于管心,即把握人心,洞察人心,驾驭人心。管人即管心。所以,学习管理学,先从了解和掌握管理与心理之间的关系开始。
心理学家莫利儿曾说过:“人是心理的动物,其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”由于组织的主体是“人”,人们在管理的过程中,对事物的观点不尽相同,对利害的反应也不一致,其心理的变化、情绪的高低,都将会刺激其行为。同时,人与人之间的相处、人与事的配合,也都易受到主观意识的影响,招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰,故管理与心理两者之间,具有一种互动的因果关系存在。
一个人在组织中的行为比较复杂,不能忽略其对管理的情境所产生的影响,而这种影响也体现了管理与心理的关系。所谓行为,是代表个人肢体与精神上的各种动作。其产生的基本过程,依据行为科学家李威特的说法:“一个人的行为产生,总是因先受到某种刺激,才引发某种需要(即行为动机),而产生某种行为。”从需要到达成目的的行为过程中,一般都会伴随着一种心理学上所称的紧张状态。故欲了解一个人的行为,通常都可从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。事实上,一个人的行为,无一不是一种选择,而每一种选择,也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求所作出的。换言之,人的行为是有原因、有动机的,是目标导向的。
传统的管理理论,将人当作管理的对象,把个人在工作上的种种努力视为当然,并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上,组织是由“人”所组成的集合体,任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度,绝不能把人与机器用同样的方法去处理,因为“人”毕竟是有灵性、有意识和存在心智的高等动物。
因此,一个管理者和组织,必须从人性出发把人当人看,从心理上分析知道其行为的原因,从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵,进而多关切、多尊重、藉以激发其团队精神,唯有这样,才有可能成为成功的管理者和组织。
管理中的心理效应
在人力资源管理的实践中,各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应,就能充分调动被管理者的积极性,使人尽其才、才尽其能,从而收到事半功倍的管理效果。
(一)贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高,曾经不止一个人预测说,如果他毕业后进行晶体和生物化学方面的研究,一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路--甘当“人梯”,提出一个个课题,指引别人进行研究,登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为“人梯”的行为称为“人梯效应”,也称作“贝尔效应”。
宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇准的长处,推荐他为宰相,但寇准却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。
有一天,皇帝忍不住对王旦说:“你虽然夸赞寇准的优点,可是他经常说你的坏话。”王旦却说:“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久,在处理政事时失误一定很多。寇准对陛下不隐瞒我的缺点,愈发显示出他的忠诚,这就是我看重他的原因。”
有一次,王旦负责的中书省送寇准负责的枢密院一份文件,违反了诏令格式。寇准马上将此事向皇帝汇报,王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月,枢密院有文件送中书省,结果也违反了诏令格式,办事人员兴奋地把这份文件送交王旦,以为王旦定会报复寇准,可他没有这么做,而是把文件退还给枢密院,希望他们修正。对此,寇准十分惭愧,见到王旦时便称赞他度量大。后来,寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事,寇准感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说:“此乃王旦的推荐。”寇准更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年,推荐的大臣十几个,大多很有成就。从王旦身上体现出来的,就是现代人所说的贝尔效应。其实,也不妨叫做“王旦效应”。
管理者应该向贝尔和王旦学习一下,自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者,应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先,发扬伯乐精神和“人梯”精神,慧眼识才、努力养才、放手用才。
(二)鲶鱼效应
以前,挪威人在海上捕得沙丁鱼后,希望鱼能活着抵达港口,因为活鱼比死鱼的价格要高好几倍,然而只有一艘渔船能成功地带着活鱼回港。人们纷纷探访,想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后,人们打开他船上的鱼槽,发现和别人的没有什么不同,只不过里面多了一条鲶鱼。百思之后终于明白,原来鲶鱼装入鱼槽后,由于环境陌生、生性好动而四处游荡,偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现处于陌生环境而紧张不已,四处逃窜,把整槽鱼搅得上下浮动,也使水面不断波动,从而氧气充分。如此这般,就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
在管理中运用“鲶鱼效应”,是指当一个组织内部人员浮躁、工作缺乏效率等情况下,在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性,来带动和刺激组织的其他人员,从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力,但他们常常运用的却是非权力的领导力,依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面:带动作用和刺激作用。带动作用,是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力,周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用,是因为“鲶鱼”积极向上、能力强,能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇,会给组织内其他人群带来压力,从而刺激他们的自尊心,若再辅以得当的引导,就会出现“比、学、赶、超”的良好工作氛围。
(三)罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验:他考察某所学校,随意从每班选出三名学生,共十八人,将他们的名字制作成一张表格交给校长,很严肃认真地对校长说:经过科学测定,这十八名学生都是高智商人才。半年后,他又来到那所学校,竟然发现选出的那十八名学生全部脱颖而出。这十八人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。人们把这种现象反映的心理效应称为“罗森塔尔效应”(亦称“皮格马利翁效应”)。
一个成功的管理者,应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求,管理者对下属要投入感情和期望,进行特别的诱导,使他们最大程度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如,管理者在布置某项工作时,应该对下属说:“我相信你一定能办好”“你们能够胜任这项工作”等。如此一来,下属就会积极向你的期待迈进,自身的能力也会很快有所进步。
(四)马太效应
《圣经·新约·马太福音》讲述了这样一个故事:主人要外出,临走前把家产分给三个不同才干的仆人,分别是五千两银、二千两银和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖,又赚了五千两银;领二千两银的也赚了二千两银;唯独那个领一千两银的把银子埋到地里。主人回来,对前两位大加赞赏,用原数奖励他们,却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。主人随后告诉他们:凡是有新增的,还要新增给他,让他有余;没有新增的,连他原有的也要夺回来。这个故事反映的现象被人们称为“马太效应”。
对于企业管理,马太效应包含了三点启示:
(1)要根据每个人的实际能力,量才施用,把最合适的人放在最合适的岗位。量才施用是企业用人应遵守的黄金法则。
(2)要引导人才适应市场经济的发展,树立竞争意识,引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来,企业才会有不断的创新,才能拥有持久的竞争力。
(3)要运用目标激励机制,奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中,要掌握分寸。
对企业经营发展而言,马太效应则告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
(五)海潮效应
天体的引力会影响大海的涨落,引力大的时候会出现大海潮,引力小的时候会出现小海潮,引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为“海潮效应”。
现在我们国家处于快速发展时代,需要大量的人才,人才群体便会快速成长起来。
海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展,管理者必须通过调节人才的待遇等措施,实现人才的合理配置,加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号:“以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。”
(六)酒与污水效应
如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的仍是一桶污水。这就是“酒与污水效应”。
几乎在任何组织里,都存在几个难缠的“人物”,喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力,就像果箱里的烂苹果,如果处理得不及时,会迅速传染,使果箱里的其他苹果也烂掉。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。你或许诧异,为什么破坏者能力这么强?其实一句话:破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,故而也很脆弱,很容易被侵害、毒化。因而,作为管理者,应该注意寻找组织内部的“污水”“烂苹果”或“驴”,并马上把它清除掉。
(七)首因效应
一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验:让两个大学生都做对三十道题中的一半,但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前十五道题,而让大学生乙做对的题目尽量出现在后十五道题,然后让决策者对两个大学生进行比较:谁更聪明?结果发现,决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。
首因效应职场上到处可见,“新官上任三把火”“早来晚走”“恶人先告状”“先发制人”“下马威”等,都是想利用首因效应占得先机。
首因效应有负面作用,容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面:①以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象,而其缺点很容易被忽视。②以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。
管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时,不可仅凭第一印象取舍,而应该既听其言、观其貌又察其行、考其绩,进行综合评价。
(八)奥卡姆剃刀效应
14世纪,英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”“本质”之类的争吵感到厌倦,主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他主张:如无必要,勿增实体。这就是常说的“奥卡姆剃刀效应”。这把“剃刀”曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说。威廉本人也受到伤害。然而,这并未损坏这把“刀”的锋利。相反,经过数百年的发展,并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
事情总是朝着复杂的方向发展,复杂会造成浪费,而效能则来自于简单。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的,真正有效的事情只是其中的一小部分,而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分,去掉多余的事情,成功并不那么复杂。
在企业管理中,奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这就启示我们:在处理事情时,要顺应自然,不要把事情人为地复杂化;要把握事情的实质、主流,解决最根本的问题。
(九)晕轮效应
晕轮效应和首因效应一样,也容易使人产生以点概面、以偏概全的评价错误。比如,某位干部一次表现好,就认为他一切皆优;犯了一次错误,就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。
(十)手表效应
所谓手表效应,是指一个人只有一只表时,知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时,不妨听听尼采的忠告:“兄弟,如果你是幸运的,你只需要有一种道德而不要贪多,这样,你过桥更容易些。”因而,你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽力校准它,并以此作为你的标准。
现实生活中,很多人被“两只表”弄得无所适从,不知自己该信任哪一只。还有人在环境、他人的压力下,违心选择了自己并不喜欢的道路,为此而郁郁终生,即使取得了受人瞩目的成就,也体会不到成功的快乐。其实,每个人都应该“选择所爱的,爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。