第5章 经营决策风险：野心过度膨胀难以八面玲珑(4)

通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。

从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人的办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。

进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。

韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。

韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80％，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3。在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——并且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐。公司积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机。GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”

韦尔奇执掌通用之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。

20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光发现改变势在必行，否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。

1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。在半个小时的会谈后，两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多，但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。

通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7．5亿美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用。

这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25％的市场，在世界排名第四，但是经营无利可图。韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末，我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

汤姆森公司当时也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10％的占有率，通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价，通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10％。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构，通用拥有75％股权的合资企业横川电器制作厂，它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统——或称为YMS，结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GMES的主管认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”

在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决两个问题：在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意，韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的重点所在。

在20世纪80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。早先，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使作为总裁的他相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。

韦尔奇认为：在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司———那些能够掌握命运的公司———全靠开发全球市场获胜。

杰克·韦尔奇的战略思想的精髓就在于，从长线目标和企业长远盈利着眼，所制定的战略使命十分明确，这也是韦尔奇高瞻远瞩之处。

2．花旗集团扩展业务的大手笔

2001年9月，花旗集团宣布它将收购“协富第一资本公司”（ASSOCIARIESFIRSTCAPITAL，AFS），通过这次收购，花旗集团的经营资产逼近万亿美元。

目前，花旗集团是世界上最大的金融集团，该集团采取混业经营模式，经营银行、保险、证券经纪等多个行业，为企业及个人提供各种形式的金融服务，在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处，管理资产达7910亿美元。

AFS，原属福特汽车公司，它是一家财务公司，业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年APS从福特全部分离出去，成为全美最大的上市财务公司，业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域，他们最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面，在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构，管理资产达1000亿美元。

分析家认为，花旗收购AFS，基于以下4个原因：

1．AFS是一家成长迅速的公司，近10年来AFS的税前收入年增长率为23％。2001年第二季度在冲销坏账的情况下，收益还有14％的增长，每股摊薄后收益为0．56美元。此外，APS的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定，加盟后可为新的花旗集团带来稳定的收益。

2．花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占其总收入的1／4，特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS也有70万个客户。美国升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。此次收购完成后，花旗的海外份额将大幅提高，花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪·威尔称，此次收购完成后，受益于AFS强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务今年增长的幅度将达40％。收购可以增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。花旗集团现为世界上最大的发卡行，发行总额为750亿美元。收购AFS后，将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS也是石油消费卡的主要提供商，购入AFS后花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。

3．合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗的每股股价57．94美元计算，花旗收购AFS的收购价为每股42．49美元。而同一天AFS收盘价为每股27．5美元，即是说花旗溢价53％收购AFS。收购费用支出预计为6～7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年将节省3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在两年内冲抵掉，依此类推，成本节约不言而喻。

4．两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司（NIKKOSECURITIESCO．）合资的企业，购买AFS后，可将AFS的产品出售给合资企业的客户。

当然，AlS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。由于业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS的经营成本上升，坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔今年初先后调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。

此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，分析师和投资者均认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，前两笔为瑞士信贷第一波士顿（CREDITSUISSEFIRSTBOSTON）收购金融经纪公司帝杰公司，另一起是瑞士联合银行（UBS）收购佩因·韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时，华尔街的金融股分析师们预测J．P．摩根公司将成为下一个被收购的对象。

从收购主体来看，花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯一斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。

而从被收购对象来看，AFS、帝杰和佩因·韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在银行和金融经纪业务上能分一杯羹，就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。