第1章 自我管理：做一个全健的老板(1)
未来的企业竞争，也就是经理人大施拳脚的竞争，只会花拳秀腿功夫是难以立足商场，只有不论耍刀弄枪，还是骑马射箭，十八班武艺样样精通的老板才能使企业在竞争中如立囊之锥而突现。
一、有大刀阔斧的能力
老板是适应时代要求而出现的群体，他们是新经济时代的代言人。时代要求他们必须具备全健的能力、优秀的特质，最好是十八班武艺样样精通。要成为成功的老板，就必须注重能力和特质的培养。我们所探讨老板的特质和能力，包括统率力、先见力和影响力。具备某些特质能力可以使人成为一名潇洒、精干、乐观、杰出的人物。人们会为自己具备这些而自我欣赏，也会对周围那些具备这些特质和能力的人赞赏不已。但是，需要注意的是，我们无须苛求自己去获得诸多特质和能力。事实上，任何人不管他从事的是何种职业，真正需要具备的特质和能力只有几种而已。
作为一名老板，首先需要的并不是那些泛泛而论的品德和禀赋，比如说有极佳的人缘，或者正直的人品——这是多数老板已经具备的，尚不能称之为能力。尽管人缘好可以使工作运筹自如、得心应手，但这其实是一种脆弱如薄纸的东西，并不能成为老板工作的手段。人品正直虽然可以减少不必要的麻烦，摆脱无聊的纠葛，避免精力的浪费，但即使不具备这些，依然可以利用对行为结果的准确判断，而防止无效的劳动。
那么，老板应该具备哪些能力特质呢？
1、独树一帜的统率力：我就是指挥师
（一）力求工作简明省力
一位老板讲了这样一个经典故事。当公司一位重要的部下或职员辞职时，通常都会有人提议填补这个空缺的职位。这时候他一定会反问：“为什么？真的需要有人替补吗？”刚开始时，一定会得到“是，非常需要”的回答。而他对这种回答一定不会满意。大多数的情况是重新编组有缺陷的部门，或变更人或工作的责任制度。结果证实即使没有补充新人，工作也能照样开展。他这种做法是有根据的。当某部下或职员越被认为不可或缺时，谁都不会对这个人的工作量产生疑问，大家都认定：只有他才能做好这项工作。实际上，无论多么有才干的人，随着他在公司内逐渐升高的声誉，往往会阻挠业务的高效率化，这位老板对这点可以说非常了解。
雇佣的人数超过必要的规模，没有一点好处。真正优秀的老板会把职员的人数控制在最小的限度内，却会支付给他们最高的报酬。对职员人数不加限制时，职员人数就会不断增加。所谓适当的职员人数究竟是多少？这个很难确切地回答，但可依据某一规范和其他公司加以比较。
保尔·芬勒曾经在某国际性企业工作，他对适当职员数额进行比较研究。某家企业的英国工厂雇佣1191名员工，比德国工厂还多463名，工厂的生产量却无多大差异。
这个个案的原因很显然是德国人比较肯苦干。但单看每一名员工，他们对于工作的热忱或努力几乎并无特别不同之处。在谈到员工的生产效率之前，有三点不可忽视的问题应该首先考虑。
一个问题是设备及结构的问题。你的公司是否能把性能好的机械加以更有效的配置？如果是以劳务为主的工作，是否建立起有效的系统，使必须的工作得以顺利进行？这个问题很难回答“是”。在芬勒的调查中，德国工厂是平房，而英国工厂在很久以前就是效率不佳的三层楼建筑物。尤其英国工厂在设备方面非常落后。员工人数有将近500名的差距，其中有一半的原因是设备落后造成的。
二个问题是融通性和习惯造成的差距。芬勒在调查中指出，英国人没有融通性。例如，英国工厂的锅炉工人只做锅炉方面的工作，而德国工厂的锅炉工夜里还兼做警备工作，一人扮演二人的角色。德国的电气师也会学习机械工的技术，机械工也能做好有关电气方面的工作。所以，一个人能够胜任多种工作。英国人就做不到这点。可以确定的是，无法融通则无法避免劳力的浪费。民族的、文化的习惯也有很大的影响。英国的工作部门中，一定有专门倒茶的女性员工。其实红茶或咖啡用自动饮水机即可圆满解决。在英国工厂还有专门打扫的正式员工，应该可以改为计时制的零时工。其中更不应该的是，英国工厂的餐厅，从司机到董事长都有专用厅，分成许多个。其实，只要一个员工餐厅就够了。根据芬勒的调查，1191名员工有4个餐厅，其中两个是等级不同的管理人员专用的。
三个问题是经营阵容思想或态度的问题。如果不具备合理的经营思想，自然会浪费劳力。本节开始时提到的那位经理，便力求工作省力。可是芬勒所调查的英国工厂中，没有首脑人物付出这种努力。
例如，英国工厂为了调查材料有无遗失，规定五个不同阶段的检查重点。德国工厂的经营者知道没有人会偷窃原材料，只在每月一次的盘存中检查清单而已。只要同完成品的数量比较即可，这样还可以知道浪费了多少材料。如此，用在检查上的成本当然减少了许多。英国的经营者对工厂管理非常执着，几乎到了痴迷的程度。为了防止员工偷窃产品，雇佣了多达13人的监查人员。员工离开工作场所到餐厅时，甚至于每一个人都要搜身。德国的工厂在下班的大门处设下按钮关卡，红灯亮了就接受检查；绿灯亮则可自由通行。这种做法非常切实合理。
管理人员的数量增加到不必要的程度，是不求合理经营的公司的错误认识，英国工厂就是其中的一例。德国工厂的董事只有2名(负责工厂与负责总务)，而英国则为35名。其中有不少人做的是和德国监工相同的工作。就是在这种情况下，英国工厂监工的数量还比德国多两倍。英国的工厂还有几个“经营研究”等可有可无的部门。这样一个部门设有4名职员，而且在这4名职员之上还有一个多余的管理人员。职员的人数就这样无止境地膨胀。
把以上三点在你的公司内再做一次比较，该改善的地方就要动手开刀，如此就会摆脱费力而不讨好的状态。
（二）与员工的沟通
提高生产力的关键不仅在于“究竟能生产多少”，“如何对待员工”同样是一个重要的问题。劳斯莱斯曾经对生产飞机引擎工厂的5万名员工进行问卷调查。结果发现了一个非常可怕的事实。
例如，多年来一直从事零件组合的机械工，对于该零件到底有什么用处一概不知。看过公司招牌的人也几乎为零。费尽心思做好的引擎，能知道其价值的，包括管理人员在内，也只有极少数的一部分人。更有甚者，一些员工别说对公司总裁或总经理的名字，甚至连厂长的名字都记不得。为了改变这种现状，促进公司内部人员的沟通，劳斯莱斯召集300名管理人员举行会议，由各部门的经理主持。由常务董事召集100名左右的管理人员开会，做专题演讲。择日对员工公开工厂内部的状况，在公司内部举行公司业务展示会。为了传达各种通知或消息，在公司内安装广播设备……
（1）培养团队意识
在一本叫《今日经营》的书中，迈克尔·史丹顿对劳斯莱斯尝试的方法作出了评价，认为他“在培养团队意识上的方法令人满意”。
劳斯莱斯让生产部门的经理，每星期三的下午和不同部门的员工举行定期会议。参加会议的有厂长(担任主席)、员工领班、生产工程师、生产管理经理、工厂技师、工厂总务负责人，加上从其他部门选出来的三四名员工。
这种会议持续下去，每次出席者都不同，所以在一年内，各个部门的员工都有和自己的上司面对面谈话的机会。开会讨论的话题从产品的质量到客户的抱怨、引擎性能的报告、销售业绩、工人的苦衷及意见等等，范围非常广泛。
这个方法效果极佳。其理由有三：
一，这位经理有和员工见面的诚意，愿意为员工管理上的事情负责。
二，每一个员工都被看成互相依存的团体中的一员。厂长或管理人员中，起初也有人不肯接受这种思想。但实践证明，这种思想现在已被每一位员工所接受。
三，这个会议并非一般的恳谈会，经理要让全体员工彻底了解这是提高生产力的一个步骤，是一种严格督导以后工作的活动。
总之，欲使公司内部沟通获得成功，上至董事长下到全体员工都要切实做好，建立起贯穿全体的沟通渠道。当全体员工知道谁是公司的领导者时，在经营方面会出现新的奇迹，这是毫无疑问的。
（2）对员工平等相待
凡被认为优秀的公司都能建立起“上情下达”(或“下情上达”）的体系。
在经营方面哪一种结构最好？这当然是每一个人都难以回答的问题。
一般情况下，凡是花较多时间和精力致力于改善劳资关系的企业，比不采取这种措施的企业会有更好的结果。
美国最大的携带用电动工具厂商布拉克·德卡的经营理念就很能说明这个问题。这个公司从董事长到普通员工，尽可能平等地对待所有的人。这种信念深印在每一个人的脑海中。
这种信念以如下具体的方式来实践：
①各工厂只有一个餐厅，所有的员工都在这里吃午餐。
②对员工的待遇一视同仁，毫无差别。如人寿保险制度，董事长和员工完全相同。
③任何员工的加薪率都相同，并在同一天发给。
④公司解雇人员时，服务满2年的员工给予6周，5年以上者则给予13周的缓冲时间(员工主动辞职时，则在一周内提出即可)。
⑤经理的办公室设在工厂中心或生产线附近，以便发生问题时，能及时赶到现场处理。
⑥从劳资双方选出劳动委员会，每月开会一次，由经理担任主席，报告公司的经营状况，或对有待解决的问题交换意见。
⑦这种制度的重点在于杜绝冗员，削减不必要的经费。对公司而言，把员工人数维持在一个适当的数目是一门管理科学。
如果能将以上七点依次实现，经营者的目标(增加生产、提高生产力、获利)也就指日可待了。
（3）促进沟通的三条渠道
人员是否过多的问题所引起的不安和心理压力，严重地损害了员工的工作热情。即使在所谓绩优公司(1BM是典型的代表)，也为消除员工疑虑和实现业绩的稳定尽了最大的努力。若人事管理人员能够经常去工作的现场，也可以促进劳资间直接而有效的沟通。
布拉克.德卡公司为了让职员能理解经营者的目标，同时为了使管理人员受到职员信赖，并尽最大的努力完成工作，设立了个可促进公司内部沟通的渠道。
一：前面提过的人事管理员经常去现场的制度。
二：成立工厂级的劳动委员会。
三：设立员工诉苦的部门。这个部门可以使对工作条件有所不满的员工和董事长本人直接谈判而彼此进行沟通。
从以上的例子可知，若对话的渠道只有一种，很难使劳资双方的沟通顺利进行。
IBM和布拉克·德卡公司一样拥有处理抱怨的部门。对促进劳资间的沟通付出了很大的努力。
绩优公司在人事制度上有一个共同点，即力求此种沟通渠道的畅通。其中包括我们应该吸取的教训，为员工付出最大努力的企业，并非只以沟通本身为目的。
（4）老板不应斤斤计较
看起来与提高生产力毫无关系的人事制度，极重要的意义。实际上往往具有极重要的意义。
布拉克·德卡公司的各工厂只有一个餐厅，从董事到普通员工都在一起吃午餐。在美国或联邦德国，这种情况非常普遍。
可是，在英国的情形就大不相同了。英国的公司把一般员工和高级管理人员的餐厅分开，有些地方还按照职务详细划分，这也反映出英国劳资关系紧张的一面。
持反对意见者说：“普通员工坐在上层管理人员附近，对保护公司机密不利。”他们认为企业经营中有很多不能让员工知道的秘密。
大概也有这样的意见：“员工可能也不愿意和上司同在一个餐厅吃饭，而且地位高的人也应该享受这种待遇。”这等于承认了身份有高低贵贱之分。
甚至有人说：“身上沾着油污的工作者不该和西装笔挺的高级管理人员平起平坐。”持这种观点者对于工人工作时沾满油污的环境不加理会，也在无意中透露出他们在午餐前不让工人换工作服或工具的情况，公司方面怠慢、吝啬的态度是显而易见的。
当然，即使不肯听从员工的要求或意见，只知稳坐在其职位上，不推行最基本的福利制度，经营者们把一般职员或蓝领阶层视为低人一等，这家公司仍可能顺利经营，然而这种企业能够发展壮大的可能性几乎等于零。
现在的员工已不像过去那么谦虚。另一方面，即使经营者极不情愿以平等的态度对待自己和员工，但对小事视若无睹已成为一种必要的谦虚。不必斤斤计较个人的身份与地位及个人得失，才是现代化的经营管理风格。
（三）人员臃肿应及时裁减
波音公司现在业绩稳定，员工人数超过10万人。可是，在1966年，该公司曾断然解雇过4.6万名员工。对此我们会有两个疑问：第一，为什么波音公司需要大量裁员？第二，若不裁员，波音公司的情况又如何？回答第二个问题非常简单。该公司不是倒闭，就是接受联邦政府的救济措施。波音公司在1969年的营业额为28亿美元，却出现1400万美元的赤字。10年之后，利润达8.7亿美元。想了解这10年间的变化，可以比较以下两个数字。
一个月生产7架波音747巨无霸型客机，在1969年需要2.5万名员工；10年之后只用1.1万名员工就可以做到了。人员过剩从根本上看是经营失败所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技术尚未准备周全之前就开始生产波音747型客机就是错误的开始。波音747型客机的生产计划，遭遇到种种始料未及的障碍，工厂作业时不得不雇佣更多的人员。
因此说员工的人数不断膨胀，是因为经营上面临严重的问题。根据这个情况波音公司的首脑们做出了决定。内容大致可综合为下列五点：
(1)明知多少有点过分，但是还是要彻底地裁员。
(2)一般员工和管理人员都成为这次裁员的对象。(因此被解雇的经理级的人数和打铆钉工人的人数大致相等。)
(3)为了减少效率欠佳的部门，把飞机的制造部门与维修、服务部门分开。
(4)为了防止零件不足的困扰，把747型飞机使用的10万种零件利用电脑加以分类管理。
(5)改革经营系统，制定试行正确的管理制度。
在以上的五条整顿中，看不到一句普通人事制度中的常用语，如提高员工的工作积极性、改善生产计划、劳工参与经营等。对此，我们可以看出一个经营的真理，即：雇员的安定与否完全在于生产或公司组织效率的优劣上。生产巨无霸型客机需要2.5万名员工，还是1.1万名员工就可做到？这是检验研究或生产组织效率的一项基准。改善生产或组织效率，必能得到超越预期的结果。波音公司由于裁员人数相当多，有人预测以后需要再雇佣新人，事实上并未发生这种事情。