第4章 新一轮管理挑战(3)

黄辉：如果从整个体制的角度来看，中国企业还存在很多问题需要解决，包括治理结构的建立。但是中国企业的改革不是一年、两年的事情，需要更长的时间。我们在为国有企业提供咨询的过程中看到，如果我们为企业提供的方案是一步到位的方案，那这个方案肯定是失败的。反过来说，如果我们为企业提供一个三年、五年的规划方案，向他们建议每一年应该做什么，达到什么目标，这个方案往往会取得成功。然而，作为一个咨询公司更为重要的是：我们要和企业手把手地、一步一步地前进，这也是咨询公司的价值之所在，即一个咨询公司的价值不在于方案，而在于实施。过去，我们看到一些大型企业，尤其是一些省际公司，力量比较强，而且是上市公司，如何让他们把现在的体制逐渐转化成现代企业制度呢？我想这是个一步一步的过程，我们提的建议和实施过程也是一步一步的。第一步，作为一个上市公司，如何进行财务掌控；第二步，如何实现公司的长远目标、战略规划。总的来说，一步一步地前进对大型国有企业的发展是非常重要的，而且发展的速度也非常快，所以我对中国企业的发展还是充满信心的。我可以举例来证明这个信心，目前，毕博在中国的员工数已经达到６５０人，我们计划到２０２０年，中国经济总量达到现在日本经济规模时，毕博在中国的员工数要达到２万人，这就充分体现了我们对中国企业的信心。

问题六：刚才您谈到一个企业要做到“不教条”，您还举了迈克·波特的“五力”理论不适合日本的例子。我觉得中国也很特殊，那您能不能举个例子，说明一下哪些模式到了中国以后没用？

黄辉：从管理方法和决策过程看，美国企业往往是决策非常快，但是它主要是在执行过程中边执行边解决问题，所以执行过程比较慢，而且不追求１００％的完善，也就是说我原来作的１００％的决定，最后执行６０％、８０％就够了。这是美国企业的决策、执行模式，从上到下。日本企业不同，日本的执行能力很强，但是决策过程非常差，日本企业实行中层管理体制，章求意见一致，所以决策过程很长。不过，一旦决策定下来，它的执行就非常快，大家都显得很齐心协力。所以我们说日本的决策过程是从下到上的过程。在中国找到相同的决策方法很困难，在中国企业中既要从下到上，也要从上到下，这就是个很大的区别。

问题七：黄先生，您好！听说您很喜欢读“老书”，像《孙子兵法》、《论语》，我想请问您，您在外企的工作经验和您喜欢读中国的“老书”，对您在毕博的领导有什么影响？

黄辉：步入咨询行业１５年了，大家知道作咨询非常忙，每天都在跟客户打交道，很难找到时间对自己的经历作个总结。所以要我对在德国、在日本、在美国工作给我带来了什么收益作个全面的总结，可能还需要很多时间。但是，有一个方面我觉得非常重要，对我很有帮助。

我们公司的管理层对我有一个评价，就是我从来不说废话，平时说话很少，但是说了就必须做。我刚到中国时，有些同事说我是德国人，可能也是因为这一点。但是，我觉得这是很好的品质，在茶馆、饭馆里的时候可以随便闲聊，可是在一个企业管理过程中，少说多做就非常关键。我想这也是德国文化的一个优势，比较严谨，说到就一定要做到。刚才我说有研究表明一个人想的、说的、做的、做出来的结果不太一样，在这个相关性分析上面，德国人的相关性最高。我从这一点上受益良多。

在日本对我感触最深的是，日本企业家非常平易近人，一个大型公司的总裁可以到生产第一线做一些第一线的工作，和工人们混得很熟。我在德国待了１２年，德国高层、低层之间的区分是比较明确的，到日本以后我就感觉到他们上下级之间的关系非常融洽，没有官僚气息，没有架子，而且非常务实。我想这个方面对我个人的工作应该也产生了很大的影响。

谈到中国古书，应该这么说吧，中国古代文化的体系性比较差，尤其是在管理方面。在过去５ ０００年的历史中，没有形成任何管理系统和思维体系。所以读中国古书主要是促进自己的思维，而且也算是我的一种爱好。

问题八：您现在是毕博全球高级副总裁兼中国地区总裁，这是个非常高的职位，我觉得非常不容易。您刚才说您一直没有时间回过头去总结自己的经历，您能不能简单地回想一下，您是如何从一个中国留学生，成长为一个大型跨国咨询公司的全球副总裁和中国地区的总裁。作为一个中国人，您为什么会选择去日本负责咨询业务呢？

黄辉：用一句话简单地说，就是“扎扎实实地做”，除此以外，没有其他更好的途径。还有，就是我的运气也不错。我是７８级的学生，１９７８年高中毕业的时候刚好是科学的春天，国家开始恢复高考，可以上大学了。上完大学后，国家又向国外派遣留学生。

我们那一代人所受的教育模式是上完中学后上大学，上完大学后读硕士、博士，留在大学里做老师。我在德国读的是应用数学随机分析统计和计算机，１９８９年博士毕业。那时，德国期货市场刚好建立，我的导师恰好是期货市场的顾问。他觉得我在学校里作了那么长时间的研究，现在可以对期货市场进行一些调查，所以我以后在学校里作的一些研究都是关于期货市场的。这是我第一次走出学校大门，看到企业界的情况。同时，在这一过程中我也结识了很多企业界的朋友。有一次很凑巧，我在外面碰到我导师的同学，他告诉我说在企业界和在大学中有很大的区别。比如说，我在搞数学研究的时候，可以事前随便给自己定义一个模型，然后去作一大堆研究；但是在企业界和社会中就很难找到模型，而找模型本身就是你的工作。我觉得他说得很有意思，后来就决定亲自到企业里看看到底是怎么回事。当时，我完全不了解企业，所以我的导师非常担心，他说：“既然你已经决定要去企业了，那也可以。你在大学的章师职位我替你保留六个月，你六个月以内还可以回来工作。”就这样我进了企业界。当时德国公司，尤其是大公司的培训体制非常好。到企业的第一年，我在公司的管理学院接受了四个月的培训，通过这个工作也接触了整个产业界。我想这对我的促进非常大。

刚开始到德国公司作咨询的时候，人家一听说我是中国人，都有些另眼看我，觉得中国人怎么跑到德国来作管理咨询。后来，在这个行业中待得时间长了，在地域里把自己的个人品牌树立起来后，就克服了文化上的差异。在作咨询的时候，经常有人问我是不是日本人，知不知道日本的管理模式。大家知道，一直到２０世纪９０年代中期，如果你是个日本管理人员，那不管是到欧洲，还是美国都会很吃香。这对我的刺激很大，所以当时在欧洲很多人都想到美国去，我作了一个比较正确的决定：到日本去。这对我的发展起了很大作用，因为日本的管理模式确实非常有特色，有很多值得我们学习的地方。日本文化非常封闭，所以我们刚去日本的时候，想要打入它的市场很困难。但你一旦进入了它的市场，日本人就会非常热心地帮你，给你介绍一大批客户。通过这一途径，我们非常幸运地打开了局面。到２０００年，毕博成了日本咨询领域中的翘楚。

所以，我认为严格来说还是机遇起了很大的作用，在各地的工作给了我见识世界的机会。

问题九：黄先生，您好！我想请问您，如果要涉足咨询行业的话，您认为哪些方面的素质和能力比较重要？

黄辉：要做一个咨询人员的话，很多能力都很重要，包括专业能力。但是在管理领域，包括ＩＴ领域，都是千变万化的，每两三年就有一个大变革。所以我认为学习能力是非常重要的。在过去１５年的工作中，我接触了很多非常优秀的人，从他们身上我发现有三个方面的基本能力最为重要。

第一，是领导能力。我们做咨询顾问的，经常会有客户问你：“我在管理上遇到一个问题，你告诉我怎么办。”你要马上作出反应，很明确地给客户指出一个方向，并带领客户往那个方向走。

第二，是有效的沟通能力。我们为客户作咨询，每一个咨询项目都是要最后执行下去的，都是一个变化的过程。你怎么和客户作有效的沟通，一步一步促进项目的执行就显得非常重要。

我们为客户提供的服务不仅仅是业务咨询、战略咨询，更重要的在于执行。进行项目执行的都是团队，我们现在在国内的一些比较大的项目，执行团队有８４个人。所以在每个咨询项目中，团队合作的精神都是至关重要的。这是第三个方面。

此外，作为咨询人员，每天的工作量是很大的，有时甚至一天工作十几个、二十个小时，所以在努力工作外，努力放松、努力地玩儿也很重要。