第8章 管理无极限(2)
3.带队伍
“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。在中国有句古语叫“知易行难”。能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。“带队伍”的要素有三点：(1)怎样让你的兵爱打仗；(2)怎样让你的兵会打仗；(3)怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队形，作战最有效率。
柳传志对联想做一个客观地评价，联想在这方面做得较好。他说；“我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是一件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。”
在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人的积极性差多了。在中国，很多人都知道联想的这个故事：和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都从管理层退了下来，有的退休了，有的当普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。所以股份制改造对企业者、骨干员工是最重要的物质激励。
关于精神激励，有多方面。柳传志为有能力的骨干员工提供广阔的舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现与实际情况不符时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
柳传志多次提醒大家，带队伍则是领导如何率领企业员工做好事情，其中包括企业领导处理问题的能力以及对某些潜在问题的防范，还有激励方式、培训和发现人才、企业文化等。这也是为了带好队伍，为了联想的发展。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子，一支好的员工队伍。一些人钦佩联想有这样一支队伍，一些人不了解联想怎么建立这样一支队伍，也许还有一些人怀疑这样一种管理军队的做法是否适合企业。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是联想的骄傲。
联想内部管理出了问题。有人想把公司分了，将钱给卷走。柳传志决然地将那些贪赃枉法者送交了司法机关，并且连续开了10次座谈会，严肃公司的财务制度并着手建立企业文化，制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范。联想的管理建设从此开始。
建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。“我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们处于中国第一的位置已经六年了。而在这六年之中，从第二名到第十名的排名一直在不停地变更。这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。”柳传志如是说。
三、内部进化
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。具体来说，联想的管理机制变化可划分为三个阶段--平底快船模式、大船结构模式、舰队模式。
1.“平底快船”模式
柳传志是联想之父一点也不过分，因为在联想的不同成长阶段，他都即时地为联想打造了合适的结构，为联想量体裁衣、量身定做了一套适合联想的发展模式。
在联想创业阶段，大家都在拼抢市场、快速积累资本。柳传志审时度势，为联想打造的是平底快船的组织结构和发展模式，这是联想集团这是联想集团第一个管理阶段，即创业初期。这一时期公司的总体特点是，产品少、资金少、人员少、经营额少，平底快船模式在管理上突出的表现是组织结构简洁。1个经理室，1个研发部门，1个业务部，1个维修服部门；人员一专多能，一身数职。在经营上的突出表现一是以服务赚取资金投入科研；二是资金上实行小规模多滚动，快速反应，快速回笼。
这一阶段也称为“小步快跑”。柳传志也曾把这一拚搏时期形象地称为“提篮小卖”。1988年初的联想已由1984年的11人发展到了230人，营业额由1984年的300万元上升到1987年的7014万元，从当初的提供验机、维修服务到1988年初已拥有了自行研制开发的拳头产品，并准备在香港成立合资公司向海外拓展。
“平地快船”还体现在研发上，联想把研发中心设在美国硅谷的中国企业。在加利福尼亚那世人瞩目的地方，联想有一个不大的研究中心。这个研发中心建立于1991年。当今世界电脑技术的心脏在美国，就是因为这一点。联想人觉得他们必须有一支尖兵部队在那里，否则他们就无法及时感知世界市场的体温，无法做出第一时间的反应。联想一共有3个研究开发中心，在硅谷的这个研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究开发中心负责新技术实施条件论证；（包括材料及制造要求）和市场推广的前景分析。然后反馈到北京的研究开发中心。
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。
2.“大船结构”模式
在1987年底1988年初，对于联想这种高科技企业有人提出分散经营、小卫星制、小诸侯制。联想人觉得这些认识很有道理，管理灵活，容易调动下面的积极性，领导比较超脱。但联想人也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界科技与经济的发展也趋于协作、大联合，同时联想人注意到当时一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。联想人认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，联想提出了“大船结构”管理模式。