第8章 管理的基本职能(1)
管理目标通过管理职能来实现，管理的基本职能包括计划和组织、领导和控制、经营和决策等。其中，计划是其他管理职能实现的基础，是一座桥梁，把组织的现实和未来相联结，为组织的决策、领导和控制等工作的开展奠定基础。组织则按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力，确保计划所要求的活动在将来能够顺利进行，保证在最有利的情况下达到组织的目标。而领导则与组织的生存与成功密不可分。除了计划、组织、领导和控制，一个企业要取得经营的成功和发展，还需要有正确的经营思想和决策。
(第一节)计划和组织。
制订计划是制订组织发展的框架和结构，有周全的计划才能使组织不断实现阶段性的目标，不断发展壮大。计划明确了各个阶段的分目标和具体实施的时间、人员和工作内容，对决策工作在空间和时间上进一步分解和细化。在计划的指导下，各层级、各部门分工合作，使工作顺利完成，从而促进组织目标的实现。
计划的概念和性质。
（一）什么是计划。
计划是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标。
总的来说计划就是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续的过程，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展而取得最大的成效。所以计划工作涉及的内容有：组织目标、计划程序、决策。
计划是管理者的重要职能之一，制订计划是制订组织发展的框架和结构，有了周全的计划才能使组织不断实现阶段性的目标，不断发展壮大。计划既包括行动上的计划的制订和分解等活动，还包括书面化的纲领、战略、预算等目标和近期行动的框架说明。
由于计划明确了各个阶段的分目标和具体实施的时间、人员和工作内容，是对决策工作在空间和时间上的进一步分解和细化，所以计划可以帮助管理者实现组织目标。在计划的指导下，各层级、各部门分工合作，使工作顺利完成，自然就加快了组织目标的实现。
计划是其他管理职能实现的基础，计划是一座桥梁，把组织的现实和未来相联结，为组织的决策、领导和控制等工作的开展奠定基础，在计划的安排下组织的每一个成员、每一个部门都有自己的位置和角色，按照不同的手段来实现同一个组织目标。
无论决策者如何计划，变化总会发生。制订计划的目的是预测变化和制订最有效的应变措施。凡是认真进行计划的组织，将会有明确的方向和目的，会使偏离方向的损失减少到最小，这是计划本身的价值。
（二）计划的性质。
计划工作是管理工作中一个不可缺少的职能。一个周密完整的计划应该具备一些必需的性质，对这些性质的把握有助于管理者更好地制订计划。计划的性质主要包括目标性、整体性、普遍性、经济性、创新性、渐进性和连续性七个方面：
1.目标性。
计划的目的是为了减少经营的不确定性和明确管理行为，使经营风险最小化，从而帮助组织实现目标，因此计划具有目标性，每一个计划及其派生的计划都要促使企业经营目的和各个目标的实现。在制订计划的最初阶段，明确目标是首要任务，其后的所有工作都是围绕着目标进行的。
通过预测和分析，可以知道哪些行动能导致最终目标的实现，哪些行为会背离目标，哪些是不相干的行动。管理计划工作是针对所要实现的目标去设法取得一种始终如一的、协调一致的经营结构。
2.整体性。
管理中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现，职能在计划工作确定目标之后才能行使。企业里的厂长、经理只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构，下级的任务和权力，伴随着权力的责任，以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划；等等。所有的组织、领导、控制职能都是根据计划而转移的，因此制订计划时要以周密、系统性的眼光来把握全局，要有体系有步骤地安排工作的每一个细节，把目标贯穿于整个组织的各个层面，使组织成为一个有机运转的整体。
3.普遍性。
高、中、基层管理者的管理活动都需要进行计划。虽然计划工作的特点和范围可能会因为各管理层职权大小而不同，但任何管理者都或多或少有制订计划的权力和责任。
高层管理者不需要在自己组织内的一切活动做出确切的说明，只需要对组织活动制订结构性的计划，也就是只负责战略性的计划，而那些具体的计划则由下级去完成。授予下级制订某些计划的权力，有利于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力，从而高效地完成组织目标。
4.经济性。
计划要讲究经济效益，计划的经济效益可以用计划效率来衡量。计划效率是指产出和投入的比。如果一个计划能够达到目标，但是需要付出的代价太大，那么这个计划的效率就很低。
比如一个出任正在亏损的企业的领导，可能会迅速改组工厂，准备大量裁员，以此来削减公司的开支，结果却往往会招来员工的不满，使工作士气低落，反而会使企业生产效率大大降低，以致原来认为可行的扭亏为盈的目标失败。
因此，计划的制订和执行必须考虑以最少的费用来完成组织目标。
5.创新性。
计划工作要求用新构想、新概念来设计、指导管理活动。制订计划时要对现有的条件进行细致的调查和研究，找出现有的问题和经验，对实际的环境进行客观地分析和评估，得出对于制订新计划有价值的参考资料，并在尊重实际条件的基础上有所创新，不能因循守旧。把握新的机遇和挑战，运用新的手段和方法才能实现新的目标，才能确保计划的成功。
6.渐进性。
制订计划对长远目标和整体目标进行分解，制订出阶段性的目标和实施手段，使计划有步骤有顺序地进行，不能奢望一步登天，要循序渐进，为下一步打好坚实的基础。
7.连续性。
计划工作是没有终点的，旧的计划完成了，新的计划又开始了。
计划制订的原则和步骤。
制订计划首先要确定目标，以后的一切工作或行动都要以有助于目标的实现为依据。要做到不浪费企业的人力、物力、财力，预估风险，最终实现企业目标，因此在制订计划之前就需要遵循一定的原则。
（一）计划制订的原则。
1.有效性。
计划所提出的未来的行动方案、建议和说明必须有依据，这些依据包括以往的统计资料、现实情况的调查以及对未来情况的科学预测。那些追求形式、应付差事、空洞无物、主观臆断的计划都是无法执行和实现的，自然也就无效。因此，主管人员在制订计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取得力的措施以降低计划实施的风险性，提高计划的有效性和成功率。
2.可行性。
计划的可行性主要表现在以下八个方面：
①要以计划的有效性为基础。
②要对行动的目的、采用的方法、相应的措施、时间的进度、规定的步骤、指标的内容等做出明确的、合乎逻辑的说明。
③计划执行基本条件的满足。如果计划中许多条件将来经过努力也无法满足，计划就要落空。
④计划的表达应该尽可能准确、简洁、明了，使大家易于接受，不要产生误解和歧义。
⑤计划要为控制创造条件，估计可能出现的情况和相应的对策，指出控制的要求、重点、方向，计划越明确，控制就越有明确的方向。
⑥计划要有灵活性。计划是对未来行动做出的安排，而未来总是存在着不确定性和各种各样的变化。任何科学的预测都会带有局限性、猜测性和不确定性，计划考虑再周密，执行过程中总会有些意外事情发生，而实际上计划也不可能考虑到所有的细节，只能针对薄弱的环节行事，而某一个细节的疏漏或者失误都可能给全局造成严重的后果。所以在制订计划时要使计划具有一定灵活性，以便在将来情况发生变化时有回旋的余地。
计划的灵活性越大，未来意外事件引起损失的危险性也就越小。可以说计划的灵活性在一定程度上决定着组织实现目标的成功率，使组织的计划在不偏离总目标的情况下能够随着环境的变化而做出相应的调整，从而避免不必要的损失出现。
同时，在执行计划的过程之中，必须根据实际情况进行必要的检查和修订。对整体计划要制订相应的检查和修改的行动计划，甚至对计划的目标进行重新确定。所以应急方案和预备方案的制订也是一个完整的计划所应包括的。
⑦计划要具有全局性。计划应该力求做到对各个因素的充分考虑和综合平衡，要从企业的整体或者全局出发，对整个行动过程做出全面、完整的描述，不能只看到一个方面的得失，还要看到整体的优势与问题。不仅要从企业内部的实际情况出发，还要注意到企业外部环境的变化与发展的态势。作为企业的领导，在制订计划时要有全局观念，每个部门、每个职工都要从全局出发来计划自己的行动。
⑧计划还要有民主性。只有让企业的员工都领会了计划的意图，计划执行起来才能顺利。有效的计划应该是由计划的执行者或者员工提出和确定自己的工作目标。采取民主的计划制订的方法，让员工真正参与企业生产经营活动的计划和决策，可以提高员工执行计划的主动性和积极性。计划工作的执行者虽然对全局的情况了解不多，但是对于本职工作范围的实际情况却了如指掌，所以让他们参加制订计划可以弥补管理者对实际情况不够了解的缺陷，取得集思广益的效果。在实际工作中，许多管理者感到棘手的问题或者难以完成的任务，经过群众一讨论就迎刃而解了。所以有经验的领导，在与下属讨论计划时，从来不用命令来迫使别人接受自己的计划，而只讲清企业所处的形势和提供必要的背景材料，或者提出几种可供选择的方案及其利弊供大家讨论，在充分发挥民主的基础上提出高瞻远瞩的方案。
（二）计划制订的步骤。
虽然制订计划的内容和类型是不同的，但是制订计划的过程都要遵循相同的逻辑和步骤。具体来说，计划制订主要包括确定目标、分析预测环境、执行行动计划和事后评价四个步骤。
1.确定目标。
目标是组织活动的前进方向，确定了目标，制订计划就会有明确的方向，也可以使组织的各部门和各成员有明确的行动方向。企业生产经营的一切活动都是为了达到目标，计划中所拟订的一切行动方案都是为了有效地达到目标而设置的。所以在制订计划时首先要做的工作就是确定目标。
2.分析预测环境。
计划是决策的制订以及具体落实的过程，在做出相应的计划方案时就要了解组织现在所处的环境和具备的条件，分析有关决策执行时所面临的内部条件和特点，自己所具有的有利和不利因素以及资源的情况，这是计划方案制订的前提条件。
影响环境的因素很多，有可控的，如开发新产品、新市场、资源分配等；有不可控的，如税率、政治环境、物价水平、政府政策等。通常在确定企业的生产经营计划时要进行下面四种预测：
（1）经济形势的预测。
当经济形势发展较好时，企业的销售量就会增加，反之就减少。经济状况的预测、判断主要依靠政府经济公报、市场信息和自身的经验。
（2）政府政策的预测。
在制订目标时应考虑政策可能发生变化，一旦政策改变可以更快地适应它，或者利用政策所带来的机会谋求自身的发展。税收、价格、能源以及技术等政府政策都和企业息息相关。这些政策都是政府根据全局利益决定的，企业无法变更，只能执行、遵守。一个企业虽然不能更改政府的政策，但是可以了解政策并预测政策的变更。
（3）销售预测。
对于一个企业来说，产品销量的多少，是企业其他活动的起点和终点。这决定企业对人力、设备、资金等各项目资源的需要量，影响到产品价格和新技术与新产品的投入。
（4）资源预测。
为了满足销售的需要，企业必须有一定的物质资源，如资金、原料、设备等，还要有一定的能力资源，如人员、技术、管理等。企业所定的目标必须和自身的资源情况相适应，在预测资源时，既要分析自己的薄弱环节，又要分析自己在人力技术上的特点和在竞争中保持自己的特点。
在计划制订的过程之中需要安排监控的措施和策略，做到事前、事中和事后的全面监控，并做出客观环境发生变化时的应急方案。
完成一项任务往往有多种方法，根据现实条件和计划大目标可以拟订和选择可行性的行动方案，对组织的前提条件进行分析，做出市场预测和判断，确定计划未来的走向，提出多种可行性的方案。在可行性计划制订的过程之中需要评价计划，对计划的制约性因素和隐性问题都要有所掌握，要检查这些方案是否有违背政策的地方，与政策法规有没有抵触，可能遇到的风险有多大，所花费的成本有多少，时间要求等等。最终方案的选定既要符合计划目标体系的要求，又要符合现实条件的要求，在提高可行性的同时还要提高计划的应变能力。
3.执行行动计划。
执行计划时首先要对资金的预算进行控制。计划需要由人力、物力和财力的支持来实现，以完成目标的预期效益，在制订计划时，应该使组织对计划的规模成本进行控制，避免过度消费导致入不敷出，或者由于对计划的投资过于吝啬而使计划举步维艰，难以达到预期的效果。
管理者应该将具体的工作落实到每一个参与的部门和个人，编制各个时段的行动计划，设定一定时期的工作量和工作目标，整体协调工作进程。在具体执行过程之中，各部门会根据自身工作的特点制订一些派生的计划，例如促销计划、奖励计划等，以辅助实现工作目标，促进整体计划的顺利完成。
4.事后评价。
计划是否完美，有没有缺点，都必须经过验证才能获得答案，这一次计划所犯的错误，必须经过事后总结才能知道。总结的目的是要发扬优点，避免在下一次制订计划时犯同样的错误。因此比较完整的计划，应该在事后对计划工作进行评价。
组织的设计和功能。
对于企业来说，组织是达成目标以及策略的手段，组织是管理的第二个职能。组织管理者要按照计划职能的要求去调动组织中的人、财、物等各种资源，用最有效的组织方式，实现组织目标。通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作，这是组织管理的目标。
（一）组织设计的要素。
组织结构是为了实现组织目标而设计的，在组织设计时，需要考虑以下六个因素。
1.外部环境。