第7章 管理就是管心(2)
蜀建兴三年（225），诸葛亮亲自率兵南征。诸葛亮好友马良的弟弟、参军马谡（音sù）送诸葛亮出城，一直送了几十里地。临别的时候，马谡说：“南中的人依仗地形险要，离开都城又远，早就不服管了。即使我们用大军把他们征服了，以后还是要闹事的。我听说用兵的办法，主要在于攻心，攻城是次要的。丞相这次南征，一定要叫南人心服，才能够一劳永逸呢。”马谡的话，正合诸葛亮的心意。
双方首战，诸葛亮就大获全胜，擒住了南蛮首领孟获。但孟获却不服气说什么胜败及兵家常事，诸葛亮说：“既然这样，您就回去好好准备一下再打吧！”孟获被释放以后，逃回自己部落，重整旗鼓，又一次进攻蜀军。但孟获本是一个有勇无谋的人，根本不是诸葛亮对手，第二次又乖乖地被活捉。诸葛亮下令放了孟获，像这样又放又捉，一次又一次，一直把孟获捉了七次。到了孟获第七次被捉的时候，诸葛亮还要再放。孟获却不愿意走了。他流着眼泪说：“丞相七擒七纵，待我可说是仁至义尽了。我打心底里敬服。从今以后，不敢再反了。”
打败一个人很容易，但打败一个人的心很难！打赢一个人，得到的是一时胜利者的名号；而打赢一个人的心，得到的却是永久的胜利。就连不可一世的拿破仑也曾无可奈何地说过：“这世上最难办到的事，不是征服一座座城堡，而是征服一颗颗心。”
第二次世界大战时，丘吉尔在圣诞节的时候去了美国，希望美英结盟，对德作战，以扭转英国面临的危险局面。可是，当时美国人对英国人并无好感，反对介入战争。于是，他用情感打动了所有美国人的心，使他们同意支持政府援助英国，参加对德作战。
他的演讲词是这样的：“我远离祖国，远离我的家，在这里欢度这一年一度的佳节。但确切地说，我并不觉得寂寞和孤独。或者是因为我母亲的血缘关系，或许是因为在过去许多年的充满省略的生活中我在这里得到的友谊，或许是因为我们伟大的人民在事业中所表现出来的那种压倒一切其他的友谊的情感，在美国的中心和最高权力所在地，我根本不觉得自己是个外来者。我们的人民和你们讲着同样的语言，有着同样的宗教信仰，还在很大程度上追求着同样的理想。我所能感到的是一种和谐的兄弟间亲密无间的气氛…….因此，我们至少可以在今天晚上把那些困扰我们的各种担心和危险搁置一边，并在这个充满风暴的世界里，为我的孩子准备一个幸福的夜晚，那么，此时此刻，在今天这个夜晚，讲英语的世界中的每个家庭都应该是一个亮光普照的幸福与和平的小岛。”
丘吉尔从两国人民共同的语言、宗教信仰、理想及长期的友谊入手，以这些共同点作为彼此相信、相互了解的基础提出来，用讲英语的家庭都应过一个和平安详的圣诞节这样的话语，打动了美国人民的心，他的讲话具有很强的震憾力，终于使他们由反战转入参战。
伟大的人总是能用言行震撼人的心灵，让人从心里产生对他们的钦佩与赞美之情。因此，控制他人的有效手段之一就是“攻心”，从心里瓦解他，控制他。
马斯洛曾说过：心若改变，态度跟着改变。
孙正义是日本“软件银行”的创始人。在他创业阶段，软件银行实现大量批发软件的委托制，但是由于质量不稳定，退货开始堆积如山。结果，滞销的商品堆在软件银行的仓库里，逐渐变成一座小山，最后软件只得以废物处理。
孙正义对此十分着急，于是采取了这样一个超乎所有人意料的举动。
一天，他拿出一张万元纸钞，向大家说：“各位同仁，如果我将这张纸钞撕破，你们作何感想？”
全场立刻寂静无声，只见他说到做到，当场撕破了手中的钞票。
员工们大吃一惊。没有谁不觉得可惜，更弄不懂的是他为何要这样做。这时孙正义进一步说：“我们仓库里处理的商品就不痛心吗？难道就不能和厂商把问题更好的解决吗？”
从那天起，公司内部的气氛突然有所转变。董事兼销售促进部长喜屋武博树当时曾经目睹孙正义撕破万元大钞的经过，这件事一直深深印在他的脑海中：“很奇妙。他把商品放在手上，说这就像现金一样，可是现在因为大量的退货不得不处理掉，如果是你们的钱，你们作何感想呢？说着他就撕破了那张一万元大钞。”
“我多少有点冷眼旁观，心想他还真会搞。没想到，就在那一瞬间，整个公司的气氛整个变了，人人士气大振，空气突然凝固。一张万元纸钞便能够发振奋人心的效果，真是太神奇了！”
这就是万元大钞引发出来的攻心的效果。他把问题的实质摊开来：仓库里的商品，大家可能没有留意；但摆在眼前的万元纸钞则是醒目的，每一个人都会为之心痛，明白损失的价值有多少。无须太多的言语去说教。就是一瞬间的动作，让每一个人都深深铭记在心。一针见血，这正是一种管理的杰出艺术。
恩斯特·维歇特说：“只有撼动人心的人，才能撼动世界。”
孙正义的举动，谁能够不说是一种独特的方式去撼动人心呢？
思想决定行动。在员工行为出现问题时，一定要从思想上解决。
松下电器成立之初，员工的工作情绪不高，处处都表现得比较懈怠，迟到、早退、开小差等现象已经成了普遍现象。松下电器总裁松下幸之助看到这种现象后非常不满，如果任凭这种怠工现象发展下去，公司早晚要倒闭。为了让这种现象彻底消失，松下幸之助召开了全体员工大会。
召开大会的那一天，松下幸之助待员工到齐后，庄严地走上了主席台。他大声说道：“今天，我有一件很重要的事情要向大家宣布。”说完这句话后，会场顿时变得异常安静，员工们都想听听总裁到底有什么事情要宣布。然而，松下幸之助说完这句话后，竟然头也不回地走出了会场。会场的安静气氛在一刹那间被打破，员工们先是窃窃私语，接着便大声议论，然后便开始喧哗，会场变得热闹非凡，人声鼎沸。
正在员工们吵得不可开交的时候，松下幸之助又出现了。会场很快回恢复了安静，但员工们脸上愤怒的表情并没有改变。松下幸之助再次走上主席台，扫视了一下台下的员工们，感慨地说：“从你们的表情上，我看出了你们内心的愤怒。你们之所以愤怒，是因为对我的突然离去感到不满。不过，你们有没有想过，当我看到你们中的一些人迟到、早退、擅离岗位等怠工现象时，我又会有什么样的感受呢？如果你们有兴趣知道的话，我愿意告诉你们。在这些时候，我的感受与你们现在的感受是一样。我今天要郑重宣布的就是这件事情，现在已经讲完了，可以散会了。”正在大家低头思索的过程中，松下幸之助利索地走出了会场。
令人感到惊奇的是，松下幸之助召开的这次简简单单的会议竟然起到了神奇的效果。自从那次会议后，松下公司的员工如同脱胎换骨一般，很少出现怠工现象。
管理的根本在管心，员工心齐了，没有办不好的企业。攻心之术最善者，莫过于使“人心服”，即使人口服心服，乐为己用。要想真正得到一个人的忠诚和归顺，必须从情感和思想上征服他。
一个管理大师首先应当是一位人类的心理大师
心理学专家说：人心是最容易改变的。一句话、一本书、一首歌、一个人、一个景象，都可能令我们的内心世界涌起波澜；人心也是最难以改变的。俗话说“江山易改，本性难移”。但正因为人心的变化多端，不可控和难以预测，如何引导人心才显得有趣而刺激。
对于一个优秀的管理者来说，要想让自己管理的企业，成为同行业的佼佼者，要想让管理发挥出更大的效益，那么，就必须在人的内心上，花费更大的精力与时间，就像美国著名的管理者艾柯卡先生（前克莱斯勒汽车公司总裁），觉得自己最有用的知识，是在大学心理系中所获得的一样，一个管理大师首先应当是一位人类的心理大师。
英国著名的哲学家弗兰西斯·培根生平最喜欢说的哲理之一，是一个关于眼镜的故事：
当你戴上红色的镜片，眼前的一切，就会变得鲜红起来；而当你戴上灰色的镜片时，眼前的世界，又会变得灰暗起来。如果我们将这个镜片，看成是人的观点与角度时，就会得出这样一个结论：当我们用不同的观点和角度，来观看世界上的同一件事情时，往往就会得出不同的结果。
管理之道也是如此。对于一个管理者而言，员工没有绝对的好坏之分，无论多坏的人，都有好的一面。心是可以转变的，关键在于怎么引导和发掘员工积极的一面。这就要求管理者们的管理目标从员工的外在行为转为内在的心灵，也就是让管理的方法与技巧，发生一场根本的转变。
顺应人性的管理，才是最好的管理
在人类社会里，无论时空如何变幻，观念如何转变，管理的理论与学说如何发展与创新，有一个永恒的主题，是永恒不变的。那就是人性。弗兰西斯·培根说：“人类从几千年前就开始琢磨自己，历经千年，人类最不了解的还是自己。”
在研究同企业管理有关的所谓“人性”问题的管理理论，比较有影响的学派有麦格雷戈的“X理论——Y理论”和阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”。
在上世纪60年代，美国管理学家麦格雷戈（Douglas McGregor）曾提出了著名的X理论。即认为人是被动的，人类天生就不喜欢工作，如果有可能，都会不负责任，逃避工作。所以，为了实现管理的目标，就必须采用惩罚的方法，来强迫、控制、指导和威胁员工。这是一种典型的人性本恶的管理理论，是以事为导向的思维。不过，经过一段时间的实践之后，他发现这种强硬的管理方式，很容易遇到员工的反感，从而造成了人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果。于是，在后来，他通过仔细分析研究人的行为及心理，建立了Y理论。认为人是主动的，人类天生就喜欢工作，只要给予较高层次的成就感、自尊心和自我实现的鼓励，就会发挥高度聪明才智和创造力来解决问题，完成工作责任。显然，这是一种倾向于人性本善的管理理论，是以人为导向的思维，
麦格雷戈从对那种约束和强制为主的传统管理观点——X理论的否定和批驳为出发点，提出：人不是被动的，只要给予一定的外界条件就能激励和诱发人的能动性，在目标和和动机的支配下努力工作，取得成就。主张出现问题时要多从管理本身去找妨碍劳动者发挥积极性的因素，这就是所谓的“Y理论”。麦格雷戈认为只有“Y理论”才能在管理上有效获得成功。
阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”中提出，在人的个性发展方面，有一个从不成熟到成熟的连续发展的过程，它意味着从人的自我表现程度的加强。他告诫人们说，现在的企业结构和劳动组织把员工束缚在“不成熟”阶段，人为地抑制员工的“自我表现”，这就必然会伤害人的积极因素，造成劳资双方的对立。解决的方法是：建立以员工为中心的参与式的领导方式；扩大员工的工作范围；加重员工的责任；依靠工人的自我控制和自觉行动。这种理论的出现在一定程度上调和了雇主与员工之间的矛盾和冲突，被西方一些后起的企业说采用。
有些公司的老板，每天花上几个小时的宝贵时间去监视办公室员工的一举一动，这种做法会使员工感到紧张，甚至反感，于是人员流失率很高。
也有些公司的老板，为了进一步加强企业管理，先从改革员工考核入手，员工迟到就罚钱，结果让员工感觉很不舒服。以前员工自动自觉加班的现象时有发生，这之后，员工一到下班时间就都着急回家，并且，员工情绪低落，工作表现也越来越消极。
为什么很多优秀的企业，员工工资并不高，而员工的敬业度和忠诚度却很高？而很多民营企业中，员工的工资很高，而员工的敬业度和忠诚度却很低？
为什么不同的企业，或许是同样的员工（人），而员工的敬业度和忠诚度却不一样……
对于许多管理者来说，有一个难以想象，却真实存在的事实。那就是深藏在心灵深处，往往被人们忽略的人性，其实是许多管理问题的背后原因所在。
如果管理者在制定政策、制度时，不从最基本的人性出发，不尊重员工，激起员工的逆反心理，那么，员工的工作积极性、创造性，会发挥到何种程度？员工的潜能会释放到何种程度？创造的价值会有多大？这样的企业或团队会得到发展和壮大吗？
中国式管理大师曾仕强先生说：“人天生是不喜欢被管，有人管就觉得不自在。”“顺着人性的需求来管理，可提高效益。”
在Google独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为称道。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣，在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一所大学或研究机构做有趣的研究。而Google则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划你就会发现，Google的做法实在是太聪明了。Google的聪明在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他感到自己被尊重，他感到自己在为在为兴趣工作。