第28章 海尔之道商战中的儒家风范(1)

张瑞敏语录：

1.什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

2.坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3.企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4.作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

5.世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

6.企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

7.要给用户意想不到的惊喜。

8.事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

9.在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

10.市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

张瑞敏简介：

张瑞敏，山东省莱州市人，高级经济师，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

张瑞敏有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克。韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。

张瑞敏创造了一个又一个的企业传奇的同时，也赢得了很多让人艳羡的荣誉：1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1997年6月，美国优质服务科学协会授予张瑞敏“五星钻石个人终身荣誉奖”；1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊敬的企业家”，张瑞敏位列第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；同年，在财富全球论坛上，张瑞敏是指定发言的唯一一位中国企业家。自此，张瑞敏成为国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。

2002年9月6日，张瑞敏又荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一荣获此殊荣的企业家；2003年8月，美国《财富》杂志评选“美国以外全球25位最杰出商界领袖”，张瑞敏排在第19位；2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最前的；而香港《亚洲资本》杂志创刊号评选出“亚洲企业变革50人”和“中国企业变革50人”，张瑞敏分别排在第三位和第一位；2005年英国《金融时报》选出的“世界最受尊重的50名经营人”中，张瑞敏排在第26位，在中国企业家中座次最高的。

2007年4月，著名管理类杂志《世界经理人》推出“15年对中国管理影响最大的15人”评选活动，海尔集团首席执行官张瑞敏荣列其中。同时入选的还有改革开放的总设计师邓小平、世界首富比尔。盖茨、管理学的创立者彼得。杜拉克等。入选“15年对中国管理影响最大的15人”，又一次引起了社会对张瑞敏创新管理的深刻思考。

2008年1月，由《中国经济周刊》发起主办，《人民日报海外版》、人民网特别协办，联合全国一流经济学术机构以及知名媒体共同举办的“中国改革开放30年经济百人榜”评选活动中，共有80位企业家和20位学者入选，张瑞敏荣登榜单。

2008年4月，北京大学企业管理案例研究中心联合《北大商业评论》共同推出了首届“中国最受尊敬企业家”榜单，张瑞敏再次荣选“中国最受尊敬企业家”。

荣誉代表了张瑞敏的辉煌。如今，说起张瑞敏，就像竖起了一面中国企业界，乃至世界企业界的旗帜。但是，将众多的世界性荣誉一一收入囊中的张瑞敏却一语惊人：“就是为了给中国企业赢得世界尊重！”

★第一节：人人平等，在这里的都是人才

海尔集团董事局主席张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用人之长。能翻多大的跟头，就给打多大的舞台。”

海尔，一个将企业的生存基础定在人的开发上的驰名企业。

海尔集团有5万人，文化高低层次不同，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，但人人是人才。公司文化提倡要挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力。据说开始说“人人是人才”的时候，员工都反应平淡。他们认为自已又没受过高等教育，当个小工人怎么能称得上人才呢？后来海尔集团把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起到了十分重要的作用，如此看来人人是人才的说法是不错的，重要的是领导者能不能把人才开发出来，为企业所用。

张瑞敏好读“三国”，推崇刘备，说他虽胸怀大志而无甚奇能，但可以做到求贤若渴、爱才如命，将孔明、关羽、张飞、赵云、马超、黄忠等文臣武将团结在周围，终成西蜀之业；若海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛围，一定能够奠定海尔发展之基础。张瑞敏看到了普通员工创新改革的深远意义，想出了这项叫做“命名工具”的奖励制度。“命名工具”的做法至今仍在使用。

张瑞敏曾说：“市场的竞争，无疑是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体技术素质的竞争。一个产品质量的好坏，是企业所有岗位技能的集中表现。因此，我们把全员培训作为企业的立业之本，追求全员卓越。”

2004年CCTV“中国经济年度人物”颁奖大会上，张瑞敏给获奖者颁奖时，主持人请张瑞敏说说海尔的经验和新的一年的打算。张瑞敏回答：海尔的根本经验是创新。新的一年里，海尔创新内容，海尔人人成为老板，海尔人人成为经理。

在海尔人人平等，海尔创新的第一个原则就是海尔人人有份。凡是在海尔工作过的职工，都应当承认他的老板身份，即便已经过世，作为老板的遗产其子女还可以继承。

海尔企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

中国造的海尔正在一步步走向全世界。1995年，海尔是世界500强最后一名的1／19，1996年是1／16，1997年是1／12，1998年是1／4，1999年是1／3，2000年是1／2，距离在缩小。但是有人指出，海尔最重要的意义既不是她的产品，也不是她将来可能的国际化发展，而是她在对人的开发和管理方面为中国其他企业树立了榜样。

在海尔，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之分，衡量人才的标准是技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的工人可走上领导岗位。

冰箱二厂任全晓是一名农民临时工，但他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了，合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长、由班长晋升为车间主任。他说，“是海尔的用人机制给了我实现自己价值的上升空间。”

正如张瑞敏所说的：成功的企业离不开资金、设备、技术等生产要素，但不等于说拥有了这一切就是成功的企业。为什么？这里有一个不可缺少的决定因素——人，充满活力和追求卓越的人。在海尔看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们能不能创造一种机制，能不能营造一种氛围，将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

得人才者兴，失人才者衰。大到一个国家，小到一个企业都是如此。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争已经成为每个企业必须面对的战略性问题。

人作为个体，各有短长，如果用之得当，人人都是人才。垃圾是放错了地方的资源，而天才是放对了地方的人才。清人顾嗣协写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”历险用马，力田用牛，这是尽人皆知的常识，但其中隐含着一条深刻的用人规律，就是知人善任，用其所长。

林肯说：“没有缺点的人往往优点也很少。”

德才兼备，能文能武，能说能做的完美人才古今少见。大多数有才华者不是恃才傲物就是有明显缺点，爱起来比较难。百事不成、既穷且老的姜子牙悬饵垂钓，可谓傲慢至极，文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗时冲锋在后，退却在前，但管仲遇到齐桓公这位明主后，卓越的治国才能得以发挥，帮助齐桓公成就了霸业。

有的企业家就非常善于用人，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量监督员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去参加财务管理，让爱道听途说的人去当信息员，让性情急躁、争强好胜的人去当突击队队长，让办事婆婆妈妈者去抓劳保；结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，企业效益倍增。

由此可以看出，只要安排到合适的位置，人人都是人才。如果领导者苛求人才，希望人才十全十美，就难以找到人才。作为领导者，不应以找出人的短处来显示自己的聪明，而是要扬人之长，并通过合理搭配，把“有缺陷”的人才整合成完美的人才组合，发挥其整体优势。

因此，企业在“识人”过程里，要在尊重人才、爱护人才、培养人才和使用人才上形成一种习惯，即人人都是人才，要相信人的潜能是无限的，相信人人都有才，相信人人都能成才，坚持人人平等的原则，为人才提供一个宽广的舞台，为企业做出更大的贡献。

★第二节：用心去感化，充满人情味的管理

在海尔讲究对待员工要“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，思想工作要知心。由这三心换得员工对企业的铁心。

张瑞敏曾经这样说，想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻惦着员工。要让员工爱企业，企业就首先要爱员工。因此，我们每一个单位都应进一步完善类似排忧解难这一类的措施，并持之以恒，不流于形式。如果能使每一个海尔人都愿奉献自已的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。

原来在海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难，公司组织了许多自救助形式的援助队，员工人手一册《排忧解难本》，如果有了困难，只要打填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。在海尔，这被称为“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

在海尔每年都对干部有升有降，很多降职的干部，都是对海尔做出过很大贡献的，都在海尔被除数评过优秀、先进、标兵、有的还被评为功臣。但是为了海尔的发展并不会因为他们以往的成绩而忽略现在的停滞不前。在海尔的班组每天都评选出最好和最差的员工，最好的员工在其照片下画个红色的笑脸，最差的是个哭脸。

海尔每半年都有一次职工代表大会制度。主要是让员工了解厂情，充分发表意见，参与企业民主管理与监督，增强员工的主人翁意识和使命感、责任感。另外还有各种各样的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂、和车间的恳谈会随时召开。在恳谈会上，员工与领导坐在一起，开诚布公地畅所欲言。

企业的众多要素中，人的要素是最重要的。人是一种情感动物。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。

“心桥工程”在海尔是人尽所知的。只从这四个字上我们就可能想像到这是一个什么样内容的栏目了。那是利用《海尔人》报开辟的《心桥工程》栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可能通过“心桥”来传递。还有“电子论坛”等，就是为了拓宽沟通渠道，鼓励大家在企业内部信息网上提意见或建议，使员工有话就说，说了能够心情舒畅地投入到工作中去。

人是生产力中最活跃的因素。制度的约束是必要的基本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向严格管理的转化，进而进入自主管理状态，企业才能真正充满活力。对此，海尔有清醒的认识。而从“攻心”开始便是海尔实行自主管理的一个妙不可言的手段。

如今的海尔，不仅是普通员工、基层班组，从高层决策者到一般管理人员都渗入了这种自主的精神。他们认为，自主管理实质上是自我约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业的腾飞中同时实现了自己的价值。

在冰箱三厂流行着“你住几号？”的问候，其实这不是一般的家庭住址地问询，而是自己工作岗位的“户籍”。在自己的岗位上奉献出的是精品，是信得过岗位，是免检的岗位，是进入更高境界后的一种自豪和幸福。在员工报出自己户号的自信中，可以体味出海尔人成长后的骄傲。