第17章 狼性总裁的“军魂”精神(1)
任正非语录：
1.王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。
2.时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
3.企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
4.世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
5.为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
6.华为没有成功，只是在成长
7.在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
8.华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。
9.在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
10.将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。
任正非简介：
任正非，1944年生于贵州，大学文化。1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。1988年，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。
青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。2002年前后，华为开始成立预研部。
华为技术有限公司专业从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1999年实现销售额120亿元人民币，2000年超过220亿元。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，产品开发的科研人员达7000多人。华为自主研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。
2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
任正非一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000件。华为2005年销售收入469亿元，利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。
★第一节：站在拥戴与膜拜之间
任正非是一条为了观念而战的硬汉，在他身上有着明显的军人气概，当年的军旅生活让他养成了这样的习惯。他是个性格坚毅的人，和众多成功的企业家相比，任正非更显得更“凌厉”。1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子公司。当时他认为自己一直都没有找好点，一个没有找好点的人，创建什么企业都是不堪一击的。1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。他是从坎坷之途中走过来的，虽然现在身为华为总裁，但他并没有总裁的架子，他把比作一个很平凡的人，接受拥戴和膜拜只会让人变得颓废，他把这个看作是一个忌讳。他的成功绝非偶然，他把自己每行一步留下的脚印都深记下来，成功就要付出，成功了还要付出，因为你不知道你什么时候就会被别人踢下来，在这个商业纵横不讲人情味的时代，把自己的身份降低，就如同安装了避雷针一样。
离开商人的唯利是图，瞻前顾后，成为一个成功的企业家，就要敢作敢当，要勇于走向孤独；不流速、不平庸，做世界一流企业，这是生命，充实激越起来的根本途径，他禁不住这样的诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入469亿元，利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。
这样就算成功了么？对于任正非来说，真正的挑战才刚刚开始，他要去应付更加棘手的问题。20世纪80年代的中国涌现了很多“政治商人”。这些人从事的是商业，但却经常以政治家的姿态来指点江山。他们都有非常强烈的政治情节，但因为造化弄人不可能在政治舞台上施展自己的文韬武略，便纷纷下到商海，成为中国企业家中最雄辩、最充满激情的一类。曾经红极一时的牟其中等人就是典型，他们在通过经营企业成名获得话语权后，内心残余的政治情结就开始发挥作用，这种对权利的欲望会随着其自身成功作为基垫，达到自己目的，但这样的人就称不上一个企业家了，这样的人得步步为营，最后的结果大都是“惨”的，任正非在创业初就理清了这一点，只把自己定位在企业的范畴内。
在商言商，分心旁鹜总是不适合的。任正非与牟其中等人最大的不同，就是多了理性的力量。当他发现已经没有可能走“又红又专”的仕途时，立即果断地将自己的全部激情、智慧与才华全部倾注于眼前的事业，终于开辟了自己的一片天地。1996年，时任国家科委副主任朱丽兰参观华为之后评价说，任正非是一个企业家而不是政治家。
任正非在华为威望很高，1995年华为成立的多个决策委员会都遵循“从贤不从众”的规矩，不是以投票多少来决定，而是看谁的意见更有道理，而道理的评判标准还是掌握在任正非手里。但是他不愿在公司里搞个人崇拜，既是出自对虚名的清醒认识，也与不愿引来外界关注的心理有关。华为历年培训新员工时总会提到：“见到任总不用刻意恭敬地叫任总，人家反而会反感，看见任总就要像看见其他员工一样。”投票制，选取采纳举措，是企业中较为常见的一种方式，像华为不以票数以道理的运作模式是鲜见的。应该说要做到以这种方式选取决案，前提是同仁观点的一致性，华为把这点做的很好。在华为不管是员工还是高管都是平等的，因为任正非做这样做了，“平等”更能激进团体，避免了在权势压制下带来的不平衡。
据说，某年任正非巡视到华为江西办事处，看到办事处赫然拉出“欢迎公司总裁任正非先生在临指导工作”的横幅，当即勃然大怒，并下令该办事处主任从此不再提拔。公司创业以来每年都会组织大合唱活动，一次看见任正非入场，在场的全体员工自发站起来鼓掌，任正非扭头便走。这时会场的喇叭传出话来：“任总说，你们再鼓掌他就回去了。”在小会上这种情形也出现过，但被任正非严厉的表情压了下去。
不搞个人崇拜已渐渐成为华为公司内部默认的法则，在食堂里华为员工会在老总的身边平静穿过，而无须刻意逢迎。由此延伸至公司内部不许吹溜拍马、拉帮结派，上下往来以业务为导向，不分尊卑贵残，高管们在很多方面与普通员工并无二异，这种务实而低调的文化确实使华为免除了许多外界干扰，埋头做自己的事情。
在华为的员工、客户和合作伙伴之中，很多人都对任正非有着一种由衷的崇拜，认为任正非有着极强的人格魅力。这种祟拜的最主要来源是他率领华为在市场上无限风光常胜不败，而不是靠政治手腕和驾驭人际关系，尤其是早年他几乎总是可以指出正确方向。任正非利用他的坚强信念、智慧、力量和勇气，把一群南下寻梦、情性各异的年轻人打造成一支攻无不克、战无不胜的土狼兵团，硬是在硬碰硬的市场搏杀中把跨国巨头们打得落花流水，以恶虎扑食之势夺取了属于自己的领地，而且不断扩大。
同时任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律和身先士卒。不同于事业成功后花天酒地不思进取的暴发户，他一直坚持着相比而言近似于苦行僧的生活，埋头于工作之中。上行下效，华为的领导和员工坐在一起办公，用一样的桌椅，一样的电脑，下班后大家一起在食堂排队吃饭。尽管他们可能对公司的管理存在不满，却没有一个人指责任正非的个人操守。即使离开华为，很多人回忆起来依然会崇敬地谈起任总，这个也许不可亲但却可敬的人。
任正非曾被问到一个问题：您对华为人最大的期望和要求是什么？他说，华为人要有自我批判精神。他希望华为人“每日三省吾身”，要意识到自己的不足，并不断地加以改进，不断地优化。而作为华为的中高级管理干部，更应该具有自我批判的精神。他说，员工没有达到工作要求，管理者也有责任；员工犯了错误，管理者也应该受到批评。他还强调，自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
任正非认为，自我批判要从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有些不知情的外人以为华为内部斗争激烈，但事实上，大家的批评仅限于工作，争论、批评完，大家又握着手工作去了。任正非要求，华为中高级干部要在自我批判方面做出表率。不仅仅是自己不搞个人崇拜，华为的所有人都一样，他们以共同的价值观去做事，从整体上看，他们成了一个阶层上的人。
★第二节：军事化与人性化的融合
任正非的军旅生活，给他带来了一种财富，当然军旅生涯并不是他成功的直接原因，但是他在部队所形成的那种性格，特定的处事原则、纪律、都成为了他现在从商的一个重要的砝码。因军旅生活改变了他自己，也成就了他的伟业。
“商场如战场。”这是改革开放初期出现的一个形象的比喻。这句话也许当你真正去做了一名商人才能体会得更深，这是一个没有硝烟迷漫的战场！这里虽然没有流血牺牲，不用冲锋陷阵，可是一样是危机四伏，险象环生。商场中充满着机会也充斥着风险，如何把握机会，趋吉避凶，长久以来都作为一个很大的问号充盈于每一位从商者的脑中。
我国大多数民营企业的文化都带有强烈的战争色彩，如“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把市场竞争当成战场，集中力量与强敌周旋直至逐步予以蚕食消灭。
在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”，来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。成就了他的成功，使企业做大了、做强了，逐步走向了世界。
任正非创立华为之初，公司靠代销交换机，完成了初步积累。目前华为是中国最大的电信设备制造商，其2002年营收为220亿元人民币，信息产业部评选的电子信息百强中，华为多年高居利润率榜首。
“活下去，永远是企业的硬道理。”任正非不断灌输这样的理念。为了应付电信的寒冬，华为从1995年开始国际市场拓展。任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭借压强原则集中在设备制造和研发等领域。
华为招聘的新员工，首先就是要对他们进行企业文化培训。也就是“文化洗脑”。华为甚至教育新员工：为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非的解释是：大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌输，个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例，形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司全体上下不折不扣地执行。
1988年华为创建的时候，中国的通讯设备都是国外产品的天下，任正非就采用了农村包围城市的策略，一点一点地夺回了国内的市场。他常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里栓着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向国际市场，离正规军还差得远。
2003年，华为海外销售10.5亿美元，同比增长90%。2004年，华为在全球已进入四十多个国家和地区，海外销售占到总收入的40%。ADSL市场份额全球第一。2004年中国信息企业百强中，华为以销售额名列第七，利润列第一。从一个20多人的公司发展到现在20000多员工，分支机构遍布全球，化为的崛起让世人刮目。
英国《经济学家》杂志评论：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”华为两万名员工中，研发人员就接近一半。华为是中国企业中发明申请最多的企业，也是发展中国家申请国际专利最多公司之一。2001年华为还在向前大步迈进的时候，任正非写下了《华为的冬天》一文，任正非在文章中写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”