第14章 联想教父，先管理自己(2)

2000年5月12日，联想举行了新千年誓师大会。这次大会意义深远，因为这是21世纪的第一个新千年大会，3000多人参加了会议。在这次有着重大意义的场合，柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为，一面是“联想集团”；一面是“神州数码”，杨元庆和郭为接过旗帜，挥舞着，一个高喊：“联想的明天一定会更美好。”另一个高喊：“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵。”

这就是柳传志不拘一格降人才的标准。为许多有志青年创造了施展才能的机会，也为联想开辟了新的天地。

内蒙古蒙牛乳液集团董事长牛根生也谈到这样的用人标准：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制录用，无德无才坚决不用。”

而现如今社会上有好多年轻人，整天不知道自己要干什么，自己到底能干些什么，没有激情也没有压力，上学没有志向工作缺乏创造力，不肯从正面去面对生活，不愿去主动克服困难，这是企业的不幸也是国家的不幸。他们在哀叹着工作难找，社会容不下新潮流的年轻人等等。其实让社会接受你的方式只有一个，那就是树立信心，增强信念坚强的努力奋斗。只有不断创造社会财富的人，才能在工作中体现出自己的价值。自我价值体现在工作中，实现于不断地努力奋斗过程中。而不是整天的自怨自艾，怨天尤人。

2004年，联想集团在柳传志协助下，杨元庆并购IBM（PC）业务，2005年顺利完成了并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。

2007年5月柳传志在管理大师论坛上发表演讲时说道：“在此（1997年）之前，培育年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别是1998年以后，我有意识从第一线往下退，特别注意把自己再架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，不能是一台由我来带动大大小小齿轮一起发动的齿轮箱。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地结合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发现、主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给他们机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”

联想控股现在有五个子公司，每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅，也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”，他们像联想的五根顶梁柱支撑着联想这座巍巍大厦。这种局面的形成是柳传志慧眼识才，培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。

联想的领导方式是由指令型转为指导型，再逐渐地转为开明型。跟下属一起讨论指导思想是什么，再往下由员工来办，柳传志来听意见，这就是柳传志的一种工作方式。柳传志强调的是人人成为发动机，让每个人都能运转起来，这样，企业就会焕发出非常大的活力。

曾有新京报的记者采访柳传志问他现在联想已算得上非常成功了，你对自己还有怎样的期待？

柳传志说，我现在正在为之奋斗的目标，是希望把联想控股，也就是联想集团的母公司办成一个伟大的公司，而且有一个要求，就是由年轻人来办。我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司，完全由年轻人来管理。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现、被培养，到重要岗位上施展才能。

如果更多年轻人独当一面了，不会给你带来危机感吗？

培养年轻人一直是我特别重视的工作，现在公司有很多年轻人都具备了很强的能力，联想不仅有杨元庆、郭为、陈国栋、赵令欢，还有吴亦兵和更多的人，他们在公司里发挥了非常重要的作用，让我们在事业做大的同时，也真正做到“以人为本”。这没有给我压力，反而让我觉得非常愉快。柳传志如是回应。

年轻人的成功，不仅赢得了联想老一代创业者的信任，更让柳传志在他们身上看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间，他们会大有作为。

★第三节：物质更能体现价值

曾有记者对柳传志提出这样的发问，企业家如何回报社会？企业是应该先赚钱还是先谈社会责任？如何看待财富？

对此柳传志说：“企业回报社会，更多的是看做了什么，而不是说了什么。企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任，民族使命。我们要注意用自已的消费方式，要正确地对待和使用财富。”

的确如此，物质起着主导一切的作用。没有物质，就不能更好地实现精神价值，如果抛开物质去讲要对社会做出什么贡献，要如何的回报社会，回报国家，要担负社会责任，人不能为了钱而活立着等理论，那都是瞎扯淡，唱高调。在一切都是零的起跑线上，物质就是第一位的。人们常说，有钱了腰板才硬。说的就是这个道理。物质由人来创造，创造的过程中体现出一个人的智慧大小，只有物质才更能体现一个人或一个企业的价值。只有企赢利了才有可能接着谈履行社会责任的问题。如此才能体现出这个企业对社会所做出的贡献，从中也更能让人们看到它存在的价值所在。

柳传志经历过中国解放后所有的天翻地覆的变化，惊涛骇浪的冲击。他总是带着历史的比较和穿透去看一些事情。在他看来一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。他认为企业家的社会责任并不仅仅只是捐一些钱，做一些社会慈善行为。他认为要力所能及的从对社会意识的推动方面去考虑，去带动更多的有志之人发挥自已的潜力，创造价值。

苏霍姆林斯基说，劳动的崇高道德意义还在于，一个人能在劳动的物质成果中体现他的智慧、技艺、对事业的无私热爱和把自己的经验传授给同志的志愿。

人们常说人生目标在于寻找和实现自我价值，自我价值体现在一种成就感，是一种自我需要得到满足后的幸福感。简单的说，就是自我感觉良好，很幸福。其实当我们的工作得到肯定时是最有成就感，最幸福的时刻。不管是谁都不会承认自己比别人差，一个有理想、有抱负的人，都想超越别人、超越自我，成为一个有作为的人。作为一名业务员，你可以把业务扩大，成为全公司销售额最大、资金回笼最快的；作为一名保管员，你可以成为全仓库发货最快、差错最少的人；作为一名营业员，你可以是全店服务态度最好、最优秀的营业员。每个岗位都有它存在的必然性，而我们要做的是在日复一日的必然中创造出许多偶然的闪光点，而这些的闪光点就是我们人生价值的体现。在人生价值中创造物质，在物质中体现个人价值。

作为一个领导者，柳传志明白要想让自已的企业占上风，立于不败之地不但要重视人的心理研究，更要懂得了解社会的心理。他如终认为，在我国现状下，经商是三分商场，七分官场，不涉及权钱交易的致富是“不可能完成的任务”，富人多多少少都有些“原罪”的，原罪加上社会的分富传统，使得企业家处于一种被仇视和受抵制的状态，在这种情况下，企业家不应该产生更大的对立情绪，而是在自律的前提下配合社会各界来解决这个问题。

有人对此问柳传志，凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？柳传志总结了这样几条：

第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是柳传志历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面：薪金、奖金、福利和认股权证。联想的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，柳传志强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一个是集团的效益，一个是所在部门的效益，一个是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低：如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％-8％存起来做为住房基金，联想就存8％。你个人出8％，公司再给你出8％。另外，联想有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。此外联想还有比外企强的地方，就是能提供一个舞台，让表演者充分地展示自己。

柳传志认为，员工是企业的重要部分，只有善待员工，给员工提供好的条件，员工才会更加努力，这是一种正反馈。

因此，作为企业的领导，在员工的物质激励方面要很自觉，不用任何提醒。至于什么样的体制、机制才能培养事业心，肯定是物质激励上的机制。柳传志的睿智在于他不仅是用雄心来激励员工，用舞台来满足员工，并设立了一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度。按照柳传志的设计，公司员工都可以进入职工持股委员会，并享有股票分红，职工持股委员会拥有公司35%的股权，这部分股权只能在公司内部转让，不能上市，这从机制上保证了员工的积极性，使他们能以主人公的心态做事，从而为联想打造了一支铁军。

其实这是一个再现实不过的问题，人活着就得吃穿住行，这些最基本的物质保证不了，空谈奋斗精神那是白扯，只有保证了物质需要才能再谈工作，柳传志在这一点上非常清楚，做了一些务实的工作，稳定人心。有的公司招聘了一批又一批，走了一批又一批，铁打的营盘流水的兵，领导也不善于沟通，在下属工作出现问题时，只知一味埋怨与责备。为了避免员工纠纷我们常见到的更多的是工资保密化，但是柳传志不然，他的公司薪金就是公开的，在员工心生不平的同时更多的是催使他们争先恐后的竟争心。

2000年柳传志在接受韩国《朝鲜日报》的采访时说：我对物质财富的看法不断改变。十多年前我觉得自已开的车越好，住的房子越大，人们就越会尊敬我。但是，当我看到车窗外昔日同事骑着自行车的情景时，内心非常的确痛。

我认为，精神财富更加重要，最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。和我一起创业的同事现在都已退休，但也都持有股票，因此，随着公司的发展，他们也能享受到更好的生活。

柳传志说：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”

这话说的很实在，落后就要挨打，一个民族落后了，不能跻身于世界强国之林，就会挨打。从个人来说，无论哪个人落后了，都会受到鄙视；从社会发展规律来说，一些经济发达国家存在私有制和剥削，生产关系的代表者为了寻找社会财富和劳动力，会残酷地入侵弱小的国家；从国力来说：几千年来，人类社会一直存在着战争，国力弱的，由于不能很好地保卫自己，自然要受到侵略了。一个国家，只有人民生活富裕了，科技发达了，才不会被人欺负，这个国家才不会灭亡。

同样作为一个企业也只有不断的摸索前进，才不会被日新月异的大浪潮冲垮，创造更大的成就，而这种成就正是其本身价值最好的体现。相信联想在这条道路上会越走越远。

★第四节：“裁缝师”的硬道理

2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲中说：“培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。”

“将军必起于卒伍”，柳传志比喻的非常贴切，培养领军人物就像培养一个裁缝，要想做出成套的像样西服，要先从鞋垫开始，慢慢再加大舞台，再做裤子、衬衣之类，最后才做成套西服。

了解联想的人都知道，联想的大部分员工都是从计算机专业出来的，学识渊博，他们更多的是担心自已的才能在联想能否得到发挥，但有一点他们很明白，那就是把实现自己的人生价值目标和公司的发展前途联系起来。对这一时期柳传志提出“看功劳不看苦劳”、“研究生站柜台”、“斯巴达克方阵”等口号，并要求员工“清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”。

杨元庆就是柳传志从培养的一个优秀的裁缝师。

1988年杨元庆进入联想，他的第一份工作是做销售代表。1992年柳传志任命他为联想集团CAD部总经理，目的是给他提供一个锻炼的环境和发挥才能的空间，杨元庆并没有让柳传志失望，在他的带领下，CAD部的销售额在两年内从3000万元增长到3亿元。1994年，联想调整内部组织结构，杨元庆临危受命出任新成立的微机事业部总经理，他上任后，很快重组了微机事业部，销量也大幅度上升。1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。

柳传志多次强调企业领军人物的重要性：“一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。”一个企业的领军人物，就是能够带领团队完成任何一个项目的人。这个人能理出头绪，抓住主要矛盾，每一仗都知道赢在哪里，输在哪里。在柳传志看来，作为领军人物，自己首先要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。要有宽阔的心胸，凡事要学会忍让，不能斤斤计较。

他对领军人物提出四点要求：第一，做人要正。作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1.他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。第二，要有大志，有极强的进取心。第三，要善于学习和总结。第四，要能够审时度势。

由他的这些要求我们可见部门领导人在企业中起着极其关键的作用，领军人物的为人一定要正。要做一个大型的企业，有时候会非常艰难，有时候要受很大的委屈，甚至会受些屈辱，只有胸有大志的人，才能够承担所有的难堪。正如力帆董事长尹明善所言，受得屈中屈，方为人上人。联想的企业发展到今天这个规模，行业的规则千变万化，人要保证不犯错误，还要有所发展的话，光靠自己原样照搬是不行的，要从别人身上吸取教训，要从书本上吸取教训，要有善于学习和善于总结的能力。高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛，记住做事的目的是什么，其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。