第12章 按才能论处，体现自我价值(3)

李俊涛1986年7月至1988年7月在广东兴华无线电厂工作，于1988年7月至1989年12月，在北京一家叫亚华的电脑公司工作。1989年12月，他被黄氏兄弟招至麾下，历任业务经理、常务副总经理、总经理等职。1992年底，因为做电器这行太久了，李俊涛也想换换口味，跟黄俊钦去做房地产，但最后在黄光裕的盛情挽留之下，随着黄俊钦名下的恒基电器又一起转到了国美电器。

何炬是北京大学法律系的高材生，曾于1990年8月至1992年3月在中国船舶研究院担任干部，1992年6月至1993年8月在厦门太源房地产开发有限公司任职，从1993年9月起进入国美。在为国美效力的十余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。但他后来最大的贡献，是把国美的制度建立起来。

黄光裕对手下的严苛是出了名的，但在谈到张志铭、李俊涛、何炬、华天等国美高层管理团队时，他的态度先抑后扬，表现出了一种欣赏之情：“虽然这几个人在能力上还有些欠缺，但这谁都有，他们也有几个条件：一、敬业精神非常好；二、非常有眼光、有胆量；三、非常勤奋；四、从来不封闭自己；五、从岁数来讲，非常恰当。他们对这个企业是非常有感情，也非常了解的，根基非常扎实，是从基层到上面，整个企业的流程他们都做过来了，都努力过了。”

也许是黄光裕太过于强势和喜怒无常，他手下这几员大将在企业内数度沉浮，有一种被“如来佛”的手掌把玩的无奈。有的人甚至在负气出走后，还会遭到黄光裕的无情“追击”和打压。

★第四节：让管理变得活起来，在“进化”中调整

黄光裕带领的国美电器集团，6年销售额成长16倍，凭借430家门市，成为最大家电通路商，横扫中国市场。对于国美企业发展的如此迅速，黄光裕在企业的管理上又有着怎样的特殊的管理方式呢？

在2005年的国美电器集团主席黄光裕登上了“胡润中国富豪排行榜”的首富。有记者采访时问黄光裕：国美已经成为连锁巨无霸企业，有众多分支机构。你是如何解决分支机构管理问题的？

黄光裕说：实际上，企业大跨步扩张，对每个企业来说都存在一个管理升级问题。国美通过6年发展，培育出31个地区分部。这些分部都能通过自身努力解决盈利和发展问题，而且受控于国美总部的指挥领导之下。我认为这就是很好的模式，我们之所以要设立31个分部，就是为了减轻管理方面的风险。如果国美不这样做，我一个人管这么大的摊子，国美早就有问题了。当然，国美也只能说相对于其他企业在这个问题上表现得好一点而已，中国规模化的连锁企业实际上都面临着这一问题。至于怎样去解决，大多数企业还处在摸索阶段，包括我们国美也在摸索。

是的，黄光裕在对企业的管理上是很活的，在企业不断的发展中，对企业的管理业不断的更新。为了配合公司战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当的局面的出现。和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动的频繁同样文明于业界。2002年以后，在国美，机构调整几乎每半年一次，国美的中高层是黄光裕一个人可以随时任免的位置。在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由他亲自任免，他曾说“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以相互熟悉”。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。

国美内部的变化之大，使得此前维持了五六年的相对稳定的局面彻底被打破。黄光裕对此的解释是：经营模式、管理模式我们时时在调整。时我来讲这是很正常的需求。为了更好地适应竟争，找到市场需要的模式，我们在不断尝试和调整。国美作为行业第一，很多人都跟着我们的模式在发展，在做。对于我们来讲，最需要的是创新，不然就会被对手模仿，失去竞争优势。因而调整是非常正常的。调整后会怎么样？我只能说，我们会调整得越来越好，一次、两次甚至更多次地去调整，不会限制次数也不会定期，这也是企业的活力所在。

国美的结构变化与战略目标是相辅相成的。国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，成为全国最大的家电连锁企业，阶段目标则是：2003年，国美要在香港上市；2004年，国美要进人国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。这些阶段目标基本实现后，国美又定了新一轮的战略目标，那就是到2015年成为世界第一的家电零售企业。

在实现“成为全国最大的家电连锁企业”这一战略目标的过程中，国美的管理结构发生了多次变革来适应变化中的市场环境以达到这个战略目标。从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增50％以上，如果要有效地经营一个迅速成倍地扩大的企业，这就要求一个新的并与其规模战略相适应的组织结构，以支撑更快速的增长率。国美组织变革的目的和意义也就在于此。

黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓“一掷千金”——其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到“资金链是否会断裂”的质疑时，国美负责人一句“母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金”让人们对国美的“厉害”更添了几分神秘的感觉。

也正是因为黄光裕“退隐”的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场摘得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宜布复出后，国美管理团队从此打破了5年的平静时光。

黄光裕复出后的第一大变革就是“采销分离”，2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A、B分区管理”的组织改革方案。黄光裕亲自担任国美总经理，以长江为界，将国美的销售网络分为南北A、B两个区域，实行南北分治，原营销和业务两大中心全部下放，采购与销售业务彻底分离。与此相对应，原高层管理团也随之下放到销售第一线。国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大区域采购中心总经理。

以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，导致商品周转率降低，且容易滋生腐败。实行“采销分开模式”后，销售中心为了完成销售任务必然会对采购部门提出相关要求（好的产品、低的价格以及齐全的产品体系等）。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。

黄光裕很满意自己的这次改革。他说：将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。

2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行“块状”管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竟争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了—失去了规模优势的国美采购还能“低价”采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革—合并AB区，2004年8月，国美原来的采购中心和销售中心及售后物流中心为新的营运中心和营销中心所取代。成立营运中心的目的主要是强化国美各地的门店管理，便于国美在各地进行扩张，开设新店。此外，这种管理模式有利于强化黄光裕的“中央”集权，各地国美分公司直接对总部负责，总部直接管理地方。

2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、章、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。

就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整，实行“八大分区互调”。不过，与以前相比这一次人事大调整比较温和，大部分地方诸侯只是象征性地实行一下对调，只有少数“不听话”，者得到了处分。这是黄光裕在全国范围内第四次对国美进行公开的“大手术”。此次调整后，国美的地方诸侯权力得到高度集中，总部和各分公司都将采聆权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。

不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如：

2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。

2006年，随着国美、永乐成功合并，经过一个月的磨合和调整，新国美顺利完成了国美和永乐ERP系统工程的对接。ERP系统是指将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说就是对企业的三大流—物流、资金流、信息流实施全面一体化管理的信息管理系统。其目的是使企业资源实现最佳组合，获取最高利润。国美、永乐两家公司ERP系

统工程的成功对接，也使得国美在全国的网络更加完善，已进人全国260多个城市，连锁门店达到900多家。而此时，国美在2005年设置的7个大区管理模式已经不能满足业务扩张的需要，所以黄光裕决定重新划分，增设大区，将大区从原来的7个扩展为12个，分别是北京大区、上海大区、东北大区、华北大区、华东一区、华东二区、华中大区、山东大区、河南大区、福建大区、华南大区、西部大区。其中，特别设立了北京和上海两个大区。调整之后永乐各地区分公司也纳人大区管理。这也标志着国美和永乐两个原先不同的业务体系整合的全面完成。

2007年，国美并购大中尘埃落定，黄光裕对公司组织结构的调整又启动了。国美管理结构从原来的7个大区调整为12个大区还不到半年时间，黄光裕又决定将12个大区缩减为6个大区，东北大区、华北大区、华南大区、华东大区、沪大区和西部大区，撤销2006年7月才独立出来的北京大区，北京国美和新收购的大中电器并入华北大区，而由上海永乐、上海国美组成的上海大区保留了下来。

这次调整的核心是以客户需求为导向，更好地服务终端和一线消费者，并能更迅速地获取终端销售市场的讯息。因此其调整重点是将经营权、日常管理权下放到大区。这样，各大区从原来的以协调作用为主要职能转变为拥有业务经营权、日常管理权，可以根据区域内的消费市场情况，制定独立的促销发展措施。而国美总部将在战略规划、授权、指导监督上发挥作用。权力下放后，大区内的部门结构和经营团队也将相应增加。

当然，国美总部依然把持着集中采购的权力，大单采购、集中采购由总部负责，集中采购之外，各大区可以自主选择采购的商品种类和数量。

关于这种频繁的结构调整，黄光裕认为：公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。

尽管外界对于国美的频繁变革多有疑义，这种变动的确也给国美带来了一些人事动荡。但一个不容否认的事实是，在近3年中，国美年销售收人增长超过了80%，一批新的中层骨干脱颖而出，国美在全国市场的扩张顺风顺水。

人事的频繁调整对于任何一个公司来说都是一个致命伤，这一点，精于商战的黄光裕可能比谁都清楚。但是，明知不可为却偏要去做，也许国美有自己的难言之隐吧。

国美的每次变动都加强了黄光裕对国美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并没有找到改革的方向。“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层这样解释黄光裕的出发点。

在国美的分公司经理会议上，有人描述像回到“激情燃烧的岁月”，各分公司经理上去表忠心，差的只是挥动胸前的语录。

黄光裕通过这种外人很难看得懂的控制手段，其实正是国美之幸。初创期与成长期企业如果没有一个坚强的领导者，尤其领导人权威如果不能树立，就会出现多头马乱拉的现象。黄光裕的强势，换来了国美的高效执行力，保证了国美每遇重大难关总能顺利闯关。国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：

本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。上面甚至连廉政举报电话都已经注明。

从另一个角度来说，在国美创业和起步阶段，国美的好坏全维系在黄光裕身上，黄光裕“换人如换刀”，这使得如何讨得黄光裕的欢心才是众多管理层的工作重心。这也有可能助长和催生公司内部的“权谋”和腐败，助长拉帮结派和溜须拍马的企业文化。对于此种腐败，黄光裕自言无法杜绝，只能最大限度地加以控制