第5章 坎坷石化路——打造台塑王国(1)

干大事业的人，要有宏伟的气魄，远大的志向，敏锐的目光。干大事业的人，不会为了一点儿眼前的小利而止步不前，他们目光长远，做事果断。开米店、建砖厂、贩木材，让王永庆初露锋芒，小赚了一笔。商人的敏锐目光使他看到了更大的商机：投资石化，建立自己的事业王国……

目光睿智定塑胶

在兵荒马乱的年代，做什么事情都得慎重考虑。只有在大环境相对稳定后，才能放下心来做事。王永庆等到台湾光复后，又把之前被迫关闭的碾米厂恢复营业了。1946年3月，经过一番筹备，他在嘉义车站附近盖了一家当地规模最大的碾米厂。二次经营碾米厂的王永庆因为经验娴熟，设备投入也不多，因此米厂便在短短的10个月内得以竣工，于1947年1月正式对外营业。由于有过去几年的丰富经验，因而再次做起碾米生意来自然是得心应手，生意兴隆。

可不料开工才3个月，突然飞来一场横祸。1947年3月11日，王永庆请人从嘉义中埔乡运来一卡车稻谷。车刚到碾米厂，不知从什么地方忽然冒出了两名警察要求王永庆到警局接受侦讯。到警局之后，那两名警察不容分说，立刻以越区运粮违反“粮食管理条例”的罪名将他拘禁了29天。

后来经过检察官的侦讯，证明王永庆所买的稻谷确实是从同一粮区运来的，总算无罪开释。但问题是他却被无缘无故地关了29天。对这一段经历，王永庆痛心地回忆说：“在二·二八事件后不久，我遭到藉词越区运粮而强制拘禁29天，显然是居心不良者利用混乱失序情势，滥用权势加害无辜所致。”

回家之后，王永庆内心对此次牢狱之灾愤愤不平。他很快查阅了当局制定的粮食管理条例，发现当局对粮食跨区运输的惩罚极其严酷，犯罪者大多被判以死刑或无期徒刑。王永庆觉得，现时的政治气候极为敏感，对做稻米生意的人来说，这无异于坐在一座未喷发的活火山口，虽然这次幸免于难，但是将来未必能如此幸运。基于这样的考虑，王永庆决定放弃稻米生意。

1950年6月25日，正当中国人民解放军积极准备发动渡海作战解放台湾，国民党政权走投无路之时，朝鲜战争爆发了。朝鲜战争爆发后，美国政府从其远东战略利益出发，为了使台湾成为美国在亚太地区遏制共产主义阵营扩张的“不沉的航空母舰”，美国采取了积极的“扶蒋反共”政策，并直接出兵台湾，以阻止中国人民解放军攻打台湾。美国基于“防堵共产主义”的政治利益考虑，便在当年下半年恢复了为期15年的对台经济援助。在这一时期，台湾当局接受美国提供的经济援助总额高达15亿美元，平均每年约1亿美元。

1953年，美国共同安全总署向美国国会报告指出，美国对台经济援助的目的有三：经济稳定、协助美方开展军事活动、促进台湾经济具备自给自足的能力。为了配合美国的援台目标，国民党当局于1953年7月1日在“行政院”之下设立了“经济安定委员会（简称经安会）”，“主任委员”由“台湾省政府主席”俞鸿钧兼任，负责统筹台湾的第一个“四年经济计划”，以争取美援。“经安会”下设有四组一会。四组分别指“金融、银行、信用政策组”、“预算与美援组”、“美国军援与经援组”和“农业组”。一会是指“工业委员会”（简称‘工委会’），由原“台湾区生产事业管理委员会副主任委员”尹仲容担任总召集人。为了争取美援，台湾当局还聘请了美国纽约怀特工程公司充当技术顾问。

为了生产塑料原料，怀特工程公司于1953年12月向“经安会”建议，在台湾设立一座树脂加工厂（PVC）。当时“经安会”内对树脂厂究竟交于民间还是公营的问题上有两派意见。其中公营派认为，只有公营与管制才能统筹运用资源及人才，并最终实现“反攻复国”的目标；而民营派则以“经安会主委”尹仲容为主，极力主张树脂工业民营化，并得到了美方的有力支持。美国人认为，提供美援的目的之一是培养台湾的民间企业家，以便达成共同“防共”的政治安定力量。后来，该计划在“副总统”陈诚和“财政部长”严家淦的支持下终于交由民间来承办。

在选择具体承办人时，尹仲容本来挑选的是原永丰余集团董事长何义。据《战后台湾史记》一书所述，何义在赴西方国家考察归来后，反而认为岛内发展PVC制造业根本不具有国际竞争力，遂决定放弃该计划。后来，尹仲容不得不再次决定由台湾银行出面，查看哪一个民营企业家的存款最多就把PVC项目交给他。结果，台湾银行在嘉义分行的客户名单中发现了一位名叫王永庆的米商有800万元存款。于是，尹仲容便要求“工委会”主管化学工业的严演存博士“透过旧识赵廷箴，邀约赵与王永庆一同投资”。

按照常理，要开设一家工厂，必先作可行性调查，然后再作决策。可王永庆在接到严演存博士的电话后，连考虑都没有考虑，便一口答应下来。他说他当时就像是“一只久经饥饿的瘦鹅看到食物一般，迫不及待地将之一口吞下”。

1954年3月，“福懋塑料工业股份有限公司”登记成立，王永庆与赵廷箴只用了3年时间便完成了建厂任务并正式开工生产。

后来，王永庆前往“工委会”拜见尹仲容，请求将福懋塑胶公司改名为台湾塑胶公司。王永庆解释说，他希望将“福懋”两字改为“台湾”，因为这样修改不仅好记好写，而且和公司名称的英文翻译FORMOSA对照，也比较容易被“外国人”认可和接受。

投资建厂销库存

王永庆用了近3年的时间就把塑胶厂建起来了，在当时的情况下，这样的进展还算是比较顺利的。但是，等工厂投产之后问题就出现了，塑胶厂生产的产品没有销路，第一年所生产的PVC粉几乎全部积压在厂区内，这成为当时让王永庆最为头疼的事。

眼看着产品堆积如山，王永庆如坐针毡，进退维谷。产品销不出去，自然谈不上前景可期，当初一起合伙入股的几位股东见状纷纷要求退股。无奈之下，王永庆被迫以板桥、松山两处砖厂和10多亩土地的所有权来交换台塑的股份，然后再自己一个人独撑天下。

通过分析产品滞销的原因，王永庆发现，在建厂初期，PVC粉的国际行情是每吨1000美元，但到了投产时则跌至每吨1000美元以下。自投产后，台塑的产量一直很低，而且成本又偏高，另外再加上出口市场没有着落，岛内仅有的两家胶布厂又认为台塑的PVC粉质量欠佳，拒绝采用，转向全部进口。在这种极度困苦的情况下，王永庆想起了十几年前在民雄乡下饲养瘦鹅的经历。他想，只要刻苦坚韧，耐心寻找出路，总是会有办法的。

经过再三思考，王永庆认为，项目既然已经上马，那么就没有退路。此刻惟一能做的，一是增加产量以摊薄成本；二是向下游二、三次加工业拓展以消化中游原料。

在市场不景气的前提下，王永庆提出了增加产量的想法，但这一想法立即遭遇到了公司内部的激烈反对。各级主管强力主张王永庆应请求当局对进口实施管制，因为这样做见效最快。不然，在销路不畅的条件下增加产量，只会使企业的负担越来越重。公司内部的反对理由也有一定的道理。但王永庆认为，进口管制乃一时之策，台塑应该从长远着手以稳固企业经营的根基，扩增产量虽不一定保证成功，但至少是希望所在。

王永庆认定只有增加产量才能有出路，但势单力孤，他满脸惆怅。此时，他想到了一个人——当时主办美援事务的沈观泰，并与之商议增加产量的事情。王永庆的完整构想是，台塑应首先通过扩大规模以摊薄成本；其次是筹设二次加工厂以消化PVC粉；最后是将最终产品推向国际市场。王永庆的大胆设想得到了沈观泰的赞同和支持。王永庆后来回忆说，扩大规模终使台塑绝处逢生，如果没有沈观泰的支持，既使他可以另筹资金，但在外汇被管制的情况下，没有当局的核准，任何事情在当时都是行不通的。

有了沈观泰的支持，王永庆心里也有底了。他力排众议，决定扩大生产规模。经过认真策划和精心设计，台塑的PVC产量一举增加了4倍，即从当初的每日4吨增加为每日20吨，且购买设备的资金只占当初设备总费用的20%。若以相同的产能计算，此次扩充的费用也只有当初建厂总成本的5%。

实际上，按照王永庆与沈观泰商谈的结果，台塑产能的扩张计划是日产40吨。对比日本PVC厂的产能，王永庆认为月产1200吨才足以使价格具有竞争力，但最后为了安抚公司内的反对情绪，还是选择了一个折衷的方案，即日产20吨。在公司没有外来技术支持的情况下，整个扩充过程几乎全部依赖过去一年多的教训以及早年卖米、制砖和贩卖木材的经验。

由此，王永庆深深地体会到，凡是设备投资，除了要求品质性能精良以外，如何控制投资费用，谋求低廉的成本条件，是企业经营中的一个非常重要的问题。尤其是在岛内财力与物力均不宽裕，原料大多依靠进口，且本地市场狭小，产品必须外销的情境之下，如何降低投资费用，并以此减轻成本负担，谋求在国际市场上占有一席之地，其经济意义十分重大。

此次规模扩充为台塑的后期经营提供了一次难得的实践经历。王永庆总结说，以后凡是涉及设备投资事宜，首先要追求物美价廉，对于供应商的选择以及采购管理制度等方面，都要用心做到最为妥帖为止。台塑日后的经营管理也的确深入贯彻了王永庆的这一理念和思想，无论是设备采购或是工程发包，都经由计算机。如此一来，既杜绝了围标（也称为串通招标投标）行为，并且在工程发包完成交由承包商施工后，台塑一般也是遵循负责供料的做法，尤其是通过自行采购来达到降低材料费用的目的。自此，王永庆在降低成本方面所建立的“追根究底”的企业文化开始逐步成形。

到了20世纪70年代之后，台塑集团的经营业绩在岛内已处于领先地位。王永庆这样评价当时的台塑，如果日本的投资费用指数是100，那么美国的指数大概是140，而台塑则只有67。

企业的初创时期总是最艰难的，台塑公司的规模和成本问题解决了，但是另一问题又出现了，制造出来的产品卖给谁？这是一个很现实而且很紧迫的问题。