第6章 目标实现与决策(1)

051未雨绸缪，方能有备无患

有个富家子弟特别爱吃饺子，每天都要吃。他的嘴特别刁，只吃馅，两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。

好景不长，在他16岁那年，一把大火烧了他的全家，父母急怒中相继病逝。这下他身无分文，又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好，每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书，三年后考取官位回来，一定要感谢邻居大嫂。

大嫂对他讲：不要感谢我。我没有给你什么，都是我收集的当年你丢的饺子皮，晒干后装了好几麻袋，本来是想备不时之需的。正好你有需要，就又还给你了。

大官思考良久，良久……

学管理：人在任何时候，都要有时想无，无时想有，做到未雨绸缪，方能有备无患。

052抓住事物的本质

有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

想不到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

学管理：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。

053炒鸡蛋陷阱

厨师一心一意要做一道经典大菜，其色香味之作足以引得老佛爷逾墙而至，不惜犯戒以饱口福。可惜这大菜选料太精，用功太细，技能太高，耗时太久，天时地利人和缺一不可，即使万事俱备，也需要个十天半月才勉强炮制一碟。

直等得老板腹饥，客人冒火，最后实在熬不过去，不得已只好吩咐下去，先炒鸡蛋数盘聊以充饥，将就过去。如此再来，又等得不堪忍受，于是再来炒鸡蛋一盘，如此循环不已。结果一辈子都在吃炒鸡蛋。

至于绝世经典大菜，别说连个影子都没见着，就连上得台面的风味菜肴也没尝上一口。

学管理：确实有很多的公司企业或者管理者，由于不能准确地评估和调动及平衡资源，日复一日地享受“炒鸡蛋”的委屈，总是不切实际地想得到最好的，尽管拼命努力，最后却只能得到最差的，这就是“炒鸡蛋说”，或叫做“炒鸡蛋陷阱”。就公司运作而言，如果始终得不到这种过高和脱离现实的目标期望，那么迫于生存的压力，惟一的补救就是随手“炒”一个。多数状况下，随机的补救行为具有自然进入最差选择的倾向。这就是炒鸡蛋说的道理所在。

记住，就控管公司行为而言，你只能比实际超前半步。至于追求最佳甚至最好之说，只能够写入企业文化的段落，它是一种理念之说，而非公司运作管理之说。否则，你会掉进“炒鸡蛋陷阱”。受到炒鸡蛋说约束的公司，命运堪忧。

054学会“独断”

科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力中选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。

另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多而闻名的超市中进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60％会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40％。不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客中30％都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊位前的试吃者中只有3％的人购买东西。

有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是上述的实验表明：选项愈多反而可能造成负面结果。

学管理：太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意。同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。

管理者虽然需要民主，但也不能光听下属的。在某些情况下，就需要一种“独断”的能力。

055欲速则不达

2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。

据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，自从1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5？郾7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36？郾1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为”第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。

然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年紧紧卖出了3000辆，不到预计8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。

前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间，在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当的高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，有几位买车的人紧紧考虑自己的使用，而不顾及性价比和朋友乘坐的方便？

原本希望通过推出两门的GOL给中国车市带来全新的汽车消费观念，最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少让上海大众有些尴尬。

上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。尾音就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚、认同感不顾。

学管理：在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。

在战场上，往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热门货，反之就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能抓住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬误，如同外国言语所说的那样：“先行一步者乃是圣人，先行两步者就是疯子。”

056框架是成功决策的关键

欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼开业时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱都就比美国人还要节省，另外，游客指出，是个“无底洞”的很典型的反应就是：“不乱花钱的心态。”由此看来，也许迪斯尼投资者的想法，在单纯的逻辑和理念之外，显得太过于不够实际。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它？穴尽管先前受到批评？雪，事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将进1百万人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大花钱节省的顾客，却未能使迪斯尼达成营业目标因而负债累累。

当时，许多游客的理念就是要省钱，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，藉以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司认为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的——至少在花钱的能力和意愿上是如此。

欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区五个旅馆的平均天数是四天，而事实上平均住宿天数仅有两天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的三分之一。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零食，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零食销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的中餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式中餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其邻居朋友。

选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。

迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下工夫，对暗示性的假设未经充分的思考，就强行界定问题，因此使他们忽视了最佳的选择。

学管理：任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也要适当地关注。因此，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。

057群体决策的局限

2002年1日，注册资本达150亿美元的美国网络和通讯业巨头环球电讯公司？穴GloboelCrossing？雪在经历了五年运营后宣布破产。

1997年成立以后的5年时间里，耀眼的光环始终笼罩着环球电讯公司及它的创始人温尼克？穴GangWinnick？雪昔日的环球电讯是美国最有实力的公司之一，但是，环球电讯公司的破产似乎早就在人们的意料之中，因为它早就岌岌可危了。因为，环球电讯的决策目标从公司成立之日就相当混乱，而以后的时间里决策者们也没有认真来研究这些目标。

环球电讯成立后，就开始向大型电信运营商提供光线宽带。当时电信工业界对宽带的需求急速膨胀。因此环球电讯花了数千亿美元的巨额资金投入到宽带生产项目中，构筑其宽带王国。然而，环球电讯显然过高估计了形势。2000年，从北美洲到欧洲到亚洲的宽带价格下跌幅度均超过了50％，到2001年，价格还在一路下跌，可是在这种宽带远远供过于求的情况下，环球电讯仍然在扩张。

环球电讯所以扩张迅速，部分原因在于它不断并购其他公司。在1999年和2000年两年中，环球电讯收购了千家大型公司，更是加速了环球电讯体积的膨胀。不过，这样的扩张速度显然不适合环球电讯，因为它的年度收入才10亿美元，但其运营成本却高达160亿美元。

环球电讯陷入尴尬的境地，公司的管理层难咎其职。公司总裁温尼克成为众失之的。一些批评家指出，温尼克根本没有运作大型公司的经验也没有电信方面的知识，这为环球电讯今天的悲惨结局埋下了祸根。

从某种程度上说，温尼克的管理风格有点专横独断。环球电讯公司的一位雇员讲述了这样一个插话：一次温尼克在电梯里问一个临时工是否认识他，这位工人做了否定的回答，结果他被解雇了。温尼克周围的管理人员对其可谓是言听计从，那些不愿意听从其指挥的人立刻被解雇。环球电讯在不到五年的时间内更换了5位首席执行官，其中一位利奥·欣德利？穴LeoHindery？雪只干了7个月。有人说，如果温尼克反对你，他会像大猩猩一样把你重重的压在身下。在这种环境下，是没有人来认真研究环球电讯的决策目标的，而温尼克本人并没有电讯方面的知识，种种因素加到一起，也就注定了环球电讯失败的命运。

学管理：在群体中，由于存在群体压力、人们不能够发表自己的见解，最后还是由领导者说了算，尤其是独裁型的领导者更是如此。群体成员因此不会去研究决策的目标，而是领导者由于个人的局限性和盲目性，容易做出失败的决策。

058以解决问题为导向

2003年，饮料行业的两巨头可口可乐和百事可乐再次登上了《福布斯》全球500强排名榜。作为纠缠了百年的老冤家，他们之间的斗法大战像是一场永不谢幕的百老汇戏剧。而在20世纪五六十年代，百事可乐虽然在饮料市场上有一点名气，但与可口可乐仍相去甚远。

百事可乐的主管层一直都深信，可口可乐那突出更漏型瓶子，让人们握起来更舒适，而且十分适合于自动贩卖机贩卖，这些使得可口可乐成为可以握在消费者手中还能让人辨认出来的公司标志，瓶子是可口可乐最重要的竞争优势。

为此百事花费了数百万美元来研究设计新的瓶子，并在1958年推出了“漩涡型”的瓶子与可口可乐对抗，尽管这种瓶子成为百事可乐的标准包装达二十多年的时间，可是它仍然不像可口可乐那样被消费者认同，仅仅被认为是可口可乐的模仿。

1970年，JohnSculley走马上任，担任百事可乐的营销副总经理。他经过仔细分析认识到百事可乐在处理这个问题上的错误。但John并没有立即决定该怎么处置这件事情，也没有要求手下人重新设计瓶子，他只是考虑：“像这种问题应该如何着手？芽”为此，他设计了下面这些问题——

这个问题的症结在什么地方？芽

对于可口可乐的瓶子我们必须“消除它的那股无形的特殊力量。”

类似的决策该如何做？芽以寻求“更换竞赛场地的规则”来进行，可能的话改变整个竞赛场地，设法“向后探本”溯源，看看顾客们真正的需要是什么。”