第4章 囚徒困境，选择决定胜败(3)
大中是铁定要卖的，时间拖得越久，价格可能会越低，这恐怕就是苏宁一直不急于出手的原因。虽然，苏宁深知，收购大中将成为其进入北京这个重要市场、并具备与国美抗衡最难得的、也是唯一的机会。而且，大中在北京的门店布局与苏宁的重合度在15%左右，与国美的重合度在50%以上，因此，苏宁认为由自己收购大中会更有意义。另外，一向重情义的苏宁集团董事长张近东手中的另一张牌就是张大中的情感因素。在国美收购永乐之后，张大中自感被永乐“欺骗”，加上与国美在北京市场近20年的竞争，难免存在不少“交恶”的记录，而苏宁自然而然成为了大中的患难之交。
但显然，苏宁低估了国美在资本市场的运作能力。试想，如果苏宁收购大中，其在北京市场的占有率将超过国美稳坐第一的位置。“卧榻之侧岂容他人酣睡”，况且是在国美的大本营北京，以国美老板黄光裕的做事风格是绝对不能忍受的。据知情者透露，在最后关头，黄光裕显示出了志在必得的魄力：无论苏宁出价多少，国美都会加价20%。这个价格超过了苏宁、大中君子协定中2亿-3亿元的底限，也超出了苏宁的心理预期，甚至让人觉得这是大中用来要挟苏宁的砝码，于是苏宁选择了退出。
更重要的是，国美没有再给对手任何反复的机会，迅速签下协议并发布公告。即使苏宁有意反悔，也无力回天了。
虽然多花了些钱，但国美收获远大于付出。对他们来说，最重要的是在某种程度上消灭了对手、拦截了对手。而苏宁为什么会在这场竞争中败下阵来？一方面在于它没有正确评估对手，另一方面在于它违背了囚徒困境的原则，放弃了竞争。并购就是一场博弈，国美和苏宁就像囚徒困境中的两个匪徒，坚持下去对任何一方都是占优的策略，放弃者将会失去主动，而强悍的那方终将获得胜利。
▲向聪明的警察学习
在“囚徒困境”中，有两类角色，囚徒和警察。如果在现实生活中，面对某件具体的事情，你处于主动地位，那么你完全可以向故事中的警察学习，通过利用这个博弈理论，让竞争的双方陷入了困境，从而降低成本，实现你自己的利益最大化。
比如说现在有一个政府项目，是公开招标选择网络公司建立政府网，某公司是投标者之一。对于这个公司来说，根据过去的经验能够预算出接手这个项目的真实成本是100万人民币，然而这个公司并不了解其它竞争对手的真实成本。
该公司根据市场行情推断，其他公司的真实成本在50万～150万元之间。从概率的角度去看，在50万～150万之间的任何一个价格都有可能是最终的胜利者。我们简化这个问题，假设每个公司的成本只能是50～60万、60～70万……120～130万、130～140万、140～150万这样的整数，总共有10种可能，因此最终获得胜利的公司落在这10种价格区间中的任何一个的概率是1/10。
如果这个公司报价90万，很显然，公司即使胜出，仍然要亏本10万元，看来100万的报价是底线，低于这个价格的报价对于该公司毫无意义。当然这只是这一机制的理想状况。实际当中，如果价格低于成本，破坏了市场均衡，毫无疑问会影响项目质量，不但损害中标者利益，最终还会损害招标政府自身利益。
自然从理论上说，该公司投标报价一定要高于100万元，不妨假设报价120万，根据这10种价格的概率，其他公司报价低于120万该公司惜败的概率是3/5，即使开价100万，该公司不能中标的概率也有2/5。当然开价120万胜出时可以赚取20万利润，而开价100万时即使胜出也仅仅是能够弥补成本而已。
由此可见，开出一个较高的价码是该公司的优势策略。每一个投标公司都这么考虑的话，所有公司的报价都会高于实际成本，结果就是所有的开价都被人为抬高。怎样才能让公司投标报价接近于真实成本呢？
问题的关键在于采用某种激励机制来驱动投标者不说谎。如果有这样一种激励方式：就是将合同判给开价最低者，但是却让他付开价第二低者的价格。
这个时候该公司如果开出的还是120万的报价并且是第二低的价码，而另一家公司开出的价格比这个公司要低，比如是低于该公司成本价的90万元，该公司最终的价格120万反而成了这个胜出公司的最终项目价码。在这种招投标方式下，任何一个公司的优势策略就是开出一个接近其真实项目成本的价格。
按照博弈论的观点，具体分析招投标行为我们还可以发现：就像博弈的参加者独立决策、独立承担后果那样，投标各方也如同分别隔离审问，不准串供，他们相当于处在“两难困境”中的“囚徒”，各家只能依据自身实力、期望利润和所掌握的市场信息，自主报价，独自承担风险。
不难看出，机制设计的关键是如何让每个公司的报价有利于集体选择，并最终达到“纳什均衡”。这里其实靠的是两个制度安排：
1．阻止公司之间的合作；
2．制订了一套“坦白从宽，抗拒从严”的赏罚规则。
由此可见，在招投标的机制设计中，通过博弈竞争使中标价接近成本价，达到均衡合理，为招标人节约投资，提高经济效益。通过优胜劣汰，使市场竞争力低下的投标人无力参与竞争而退出市场，让有实力的投标人脱颖而出，使资源达到均衡配置，市场秩序得以规范。
再有，假如你是一个事业部门的经理，手下有七八个业务员。有什么好办法让他们拼命干活呢？看完了上面的文字，你一定已经想到了一个好办法——让他们陷入囚徒困境。一旦每个员工都觉得，拼命工作，无条件的加班加点是自己的最优选择，老板的日子就舒心了。
让员工们陷入这种困境的方法很多。比如：
* 威逼——安员工业绩给他们打分评级，告诉他们，得分最差的扣工资；
* 利诱——得分最高的给奖金；
* 煽风点火——对小王说：“小王啊，你知道我们公司要提拔一批新的管理人员，我是很看好你的。不过你看老张，都拖家带口的得了，最近还经常干到半夜，也在叫着劲呢。你现在没有家庭负担，可不能比他落后了，这样我也好在老板那给你说好话。”然后对老张说：“你看人家小王，天天工作到半夜，才毕业没多久，业绩已经有声有色了。你可是老员工了，如果成绩还比不上新来的，让我怎么向老板推荐你啊？”
总之，这一套策略用下来，如果运用得好，员工能都会攀比着加班加点努力工作。
不过也不一定！尤其是如果你接管的部门成立已久，员工们都非常熟悉，有一定交情的时候，这套手段就不那么灵验了。工资是按月领的，员工们在进行的是无法预期次数的多次博弈。有理性的员工很快就会发现，听老板的话只会让自己更辛苦。渐渐的他们就会达成默契，从囚徒困境中摆脱出来：原来什么样还是什么样，能偷懒就偷懒。奖金轮流拿；拿了奖金的要大出血，安抚住其他没拿到奖金的。
这时候，你会想到，找一个非理性的人来，扰乱员工们的默契。于是招聘一个任劳任怨，加班加点的“笨蛋”到办公室，如果别人不努力，每个月的奖金就都给“笨蛋”。但这样做，还是不见得有成效。因为其他员工会孤立“笨蛋”，作为对他的惩罚，这就大大增加了“笨蛋”的博弈成本。过不了多久，“笨蛋”就会发现，或者加入到其它同事的阵营里去；或者，到处树敌，得到的奖金还补偿不了损失，而且失去了大家的帮助，工作很难进行，奖金还是拿不了多久。于是，“笨蛋”开始变得理性，囚徒困境还是没出现。