第8章 提高企业的竞争力(1)
把对方的优势转变成弱势
【德鲁克如是说】
日本的柔道大师，恰恰是从他对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找力量。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击，毫无防御可言。他就能将对手的力量转化成对手的致命弱点，并击败对手。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【活学活用】
和柔道选手类似，由于企业也往往以设定的计划行事，所以，使你的组织保持灵活性，把握你的竞争对手的实力，在他们所忽视的市场领域中去寻求机遇。
比如，日本就是这样接二连三地打败美国的，首先是在复印机领域，后来是机器工具领域，再到电子消费品、汽车、传真机。他们把美国人引以为豪的东西转化成美国人的弱点，再击败美国公司。
美国人把高利润视为自己最强大的实力，他们格外关注高端市场而忽略了大众市场，没有供给足够的货品和提供足够的服务。而日本人则抓住这个市场，采用只有最少功能的低成本产品打入美国人的市场。美国人甚至都没有尽力去和他们对抗。但日本人一旦抢占了大众市场，他们的现金流动就会很快也进入高端市场。高端市场、大众市场便都被他们迅速地抢占了。
2000年时，饮料行业巨头垄断格局已经基本确定，国际巨头两乐、台资的康统、本土的娃哈哈，除了两乐先天就是巨头，康统和娃哈哈也已经发展了十余年的时间，在全国范围内的网络已经建成，各自优势的领域均已经确立。因此，在2000年，中小企业基本已经没有了占据饮料行业的优势品类，继而在全国跑马圈地，寻找开疆扩土的机会。
康之味在发展之初，和全国其他大多数中小企业没有什么两样，实力弱小，产品也是以跟风大企业大品类为主，到2005年，当知名策划人马祖海走进康之味食品工业有限公司时，康之味相对简单的厂房正在生产红茶、绿茶、果粒橙……产品高达十几种品类，鱼龙混杂，市场销售也仅限于漳州地区的各乡镇市场，根本别提什么品牌建设。这就是康之味那时的现状，它在高通胀、低利润、低销量、同质化竞争的痛苦中挣扎着。
在大品类上，中小企业已经没有什么机会，康之味的出路在哪里？
经过市场调研，策划专家马祖海发现，既然康之味的竞争对手是两乐、康统、娃哈哈，那么康之味一定要在消费者领域避开这些巨头，寻找其他领域，但遗憾的是，这些巨头除了他们各自强势的领域，两乐的碳酸、康统的茶饮及水，娃哈哈的乳饮料，利用他们在渠道资源上的优势，已经全面进入了各饮料大品类的竞争，水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、乳饮料等大品类，对中小企业来说可选择的突破口确实不多。但他们团队经过苦苦思索终于想到了一个办法， 将其他巨头所强势的领域定位为“甜饮料”，把整个饮料行业划分为两大类：“甜饮料”和“盐饮料”，而康之味生产“盐饮料”，就这样，含盐饮料就出现了。
战略方向确定下来后，剩下的就是一步一步在战略方向上踏踏实实地走下去。2006年盐典开始运作，在运作初期，康之味依然很痛苦，品牌影响力小，盐典作为新产品并不为消费者所熟知和认可，同时，企业管理也存在很多短板，但康之味领导层对战略方向的坚持和毅力终于使康之味在付出不懈的努力后迎来了拐点。
2008年，康之味盐典开始在福建区域畅销，至今在福建区域，康之味盐典单品销量已达2亿元/年，部分地区盐典销量超过可乐，成为消费者首选。盐典彻底改变并树立了康之味运动饮料的品牌形象，同时在盐典的带动下，康之味旗下其他子品牌销量也呈现出旺销倍增的态势，康之味成为福建区域强势品牌。
2011年，在福建区域站稳脚跟后，武汉康之味、山东康之味、四川康之味相继建成投产，正式拉开了康之味进军全国的序幕。这一切不过才短短5年时间，并且是在各巨头的分割垄断格局下完成的，这对中小饮料企业来说，不能不说是一个奇迹！
在竞争近乎残酷的饮料行业，福建康之味从对方的优势中，发现了自己生存的空间。这就是利用对方的优势转成劣势打败对方的很好例子。所以，不要对别的企业的优势而喟叹，也许，对方的优势换个角度看就是它的劣势。
要能在多个领域取得卓越
【德鲁克如是说】
一个企业也许能够在不止一个领域中超群卓越，一个成功的企业除了要在一个领域中超群卓越以外，还必须至少在许多知识领域中胜任。有许多企业还必须在不止一个领域中达到超过一般的水平。但是要掌握市场给予经济回报的那种真正的知识，就需要集中将几件事情做得极端出色。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
只有追求卓越才能超越对手，才能获得市场的青睐。消费者都是理性的，他们都是喜欢获得最优的产品。优秀的企业不是做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业想要获得成功，不在于干了多少事，而在于干成功了多少事，并且，在于在哪几件事上干得非常出色。
宝洁公司是一家美国的老牌企业。在中国发展了将近20年，在这段时间里，尽管它也曾经历过失意和曲折，但它在中国市场上依然战绩辉煌，它的品质精神和品牌策略值得我们借鉴。宝洁的特点：一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是大胆贯彻多品牌策略，在国际市场竞争中纵横捭阖，尽显“多子多福”的风流。以洗衣粉为例，它推出的牌子就有汰渍、洗好、欧喜朵、波特、世纪等近十种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁士，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁莫属。并且，在这多个品牌中，有很多都成功融入人们的生活，成为人们经常选购的产品，这可以说是一个极大的成功。
当然，较之于“多品一牌”，多品牌战略运营成本会高很多，风险也大。但从另一个角度来看，单一品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定式，不利于产品的延伸。特别是对宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是如此。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直沿用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。
以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定式发生了混乱……舒洁该用在哪儿？一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的？结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定式”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以及药品、食品的厂家。
宝洁成功地在多个领域占有了自己的一席之地，并且，在每个领域都有能让顾客都家喻户晓的知名品牌，可见，宝洁在多领域扩张中取得了很大的成功。
当然，面对宝洁的未来，还要面临舒蕾、隆力奇、采乐等本土日用品的冲击，它还需要再接再厉，创造更多的卓越。
多品牌策略具有统一品牌策略所没有的优势，但它并不能包医百病，无所不能，而有其一定的适用条件和范围。在准备采用多品牌策略时，企业应注意如下几点：
首先，企业应检查一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。因为多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，各个品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的，是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场，如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
其次，多品牌策略具有一定风险，推出一新品牌需要相当多的费用。对于缺乏实力的企业来说，品牌销售额不足以支持它成功推广和生存所需的费用，就很难实施多品牌策略，这时不如“把所有的鸡蛋放进一个篮子里”，打出一个高知名度品牌，再进行延伸，这样推出新产品的费用将大大减低。
最后，多品牌策略应根据企业的经营目标来具体设计。对于一个大公司来说，确定品牌线的最佳长度（品牌个数）是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或想要追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的入侵，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长短则根据实际估测。企业对每一品牌所投入的力量也不应是均等的，主要品牌应重点培育，其他则处于陪衬地位。
我们能干好什么
【德鲁克如是说】
人们掌握自己的企业知识的最佳方法是，看一看哪些事情企业已经干好了，而哪些事情又是明显做得很不好的。如果其他同样管理出色，并且有能力的企业在类似工作上的经历与本企业的截然不同的话，这就特别能说明问题了。“什么事情我们已经干好了，而且没有花九牛二虎之力的感觉；而其他某个企业却没能做成同一件事？”而“什么事情我们干得很差，而其他某个企业似乎不花力气就做成了？”自然就是接下来的问题了。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
企业是一个组织，它是由很多板块组成的，每个板块发展又是参差不齐的，但总有长有短，要正视自己的长处和短处，慎重经营。
2011年3月31日，百度有啊在《有啊致卖家公告》中表示，“一个月后，有啊全部商品及店铺编辑、管理、发布和交易等相关操作功能将予以关闭。”同时，有啊提醒卖家密切关注并尽快处理进行中的交易及交易超时问题等内容。
有啊在惨淡经营三年后，以失败而告终，易观国际对百度有啊的统计数据显示，百度有啊2010年第四季度注册账户数为74.5万，增长率为1%；活跃用户数为9万。这组数据远远低于淘宝今年1月对外宣布的数据——注册用户达3.7亿。
互联网知名评论人士洪波认为，“百度过分轻视竞争对手的实力，放大自己的能力，这是导致百度多元化战略中，多次失败的重要原因。其实，每个领域都需要非常专业的管理和经营团队，需要强大的资金和技术支持。”
“百度天然缺乏做电子商务的基因，”派带网总裁邢孔育分析道，“每家企业都有自己的性格和特点。电子商务非常注重用户的体验，这并非百度擅长的领域。”