第13章 企业以成本为中心(2)

最后，该公司在市场上推出了“男性情感”、“女性情感”、“优雅感”、“野性感”、“沉稳感”、“轻盈感”、“年轻感”等各种特色的鞋子。并且，弗兰西斯还为这些类型鞋子取了很多稀奇古怪的名字，比如，“袋鼠”、“笑”、“泪”、“爱情”等，让人在购买鞋子的时候，也体验到了一种精神上的愉悦。结果产品一推出市场，就取得了巨大成功。

正是关注了消费者的需求而制造出的产品，才赢得了消费者的喜欢。所以，作为企业，千万不要闭门造车，如果产品脱离市场，就没有任何意义。

美国铱星公司作为卫星移动通信业的开拓者，曾经耗资50亿美元、花费12年的时间投资技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通信网络。但是，从投放市场之后，因为手机和服务费用太过昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现赢利则至少需要有65万家用户。但一年后，该公司只有2万家用户。最后，因为无法按期偿还巨额债务，铱星公司被迫向法院申请破产保护。

铱星公司拥有很先进的技术水平，但因为缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，特别是消费者的承受能力，结果导致创新的产品根本没有任何成效。随着技术的突飞猛进，普通手机的价格和通话费用越来越低，而铱星公司严重高于同行服务价格，根本毫无竞争力，所以，只能破产。

由此可见，生产任何产品，都不能忽视了市场，忽视了消费者的需求。最终的成果需要市场来检验，只有满足市场需求的产品才能创造利润。否则，没有效益，那么产品的成本就要由自己买单，企业会因此受到巨大损失。所以，企业一定要根据市场生产产品，这是减少企业成本浪费，提高效益的重要途径。

控制成本要从整体考虑

【德鲁克如是说】

控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，就可能出现，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。

——德鲁克《成果管理》

【活学活用】

企业发展注重控制成本是应该的，但这个控制成本要全面把握，因为如果你降低了某一个部门的成本，结果导致产品质量下去，销售不出去，结果成本没有节约下来，反倒还损失了很多。控制成本要求管理者站在全局的角度，把成本控制贯穿各个部门，在整体上真正实现成本降低。

中交第二公路工程局有限公司是中国交通建设股份有限公司的全资子公司，其是具有公路工程施工总承包特级资质等级的国有大型施工企业，施工能力和技术水平都处在国内、国际领先地位。

随着我国加入WTO后，公路建筑市场竞争也变得越来越激烈，标价越来越低，而原材料价格不断上涨，施工企业赢利机会和空间越来越小，整个行业进入了微利时代，企业面临生存危机。

为了摆脱困境，二公局不断深化改革，转换经营机制，企业规模不断扩张。但因为长期以来形成的粗放式经营和管理，导致企业内部执行力不强，顾客投诉率高，返工浪费现象时有发生。这使企业的成本大大增加，严重影响了企业的赢利能力和市场竞争力，制约了企业的可持续发展。

而中标的价格越来越低，质量要求却越来越高，为了企业发展，只好通过控制成本方式，让企业生存下去。

从2001年开始，二公局提出并实施了“零缺陷－低成本”战略，坚持低成本以零缺陷为前提、零缺陷以低成本为基础，“按定额一次做对”，有效地保证质量、降低成本，使质量和成本由对立的矛盾转化为相融、统一。同时，注重标准化的管理、程序化的运行、数据化的考量。

企业在成本控制各环节引入市场机制和激励机制，制定科学的成本控制流程，把项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核有机结合，建立完善成本管理体系。明确了工作标准，确定了质量管理目标和要求，详细记录产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，细化工序环节质量控制标准，增加了一次做对率、不符合要求的代价损失率、顾客满意度、质量指令执行率等考核指标。这一套完善的制度，保证了质量关，减少了重复建设现象，有利于控制企业成本。

另外，企业在项目上设置作业中心各管理岗位的权限和责任，明确每天该录入的数据和信息，根据这些信息，项目领导可以进行过程控制，及时发现问题，及时采取措施，降低差错率、成本和消耗。

在优化施工组织设计时，运用价值工程理论。以施工产品质量与获得该施工产品质量的全部费用的比值来进行产品价值评价。通过产品的目标成本和现实成本的比值，来评价质量和成本的合理匹配程度，并据此找到最低的工程成本，以及实现业主所需产品质量的途径。通过价值工程把施工产品价值、质量和成本作为一个整体来考虑，在确保产品工程质量的基础上综合考虑工程成本，以创造总体价值最高的产品为目标，兼顾企业与业主的利益。

最后，合理调配资源，利用信息平台，降低产品成本。

通过这样一系列的通盘考虑，有效地减少了企业浪费成本现象，提高了企业的工作效率，保证了产品质量。企业又可以轻装上阵，重新焕发活力。

由此可见，企业想要控制成本，不应该只局限于对某一个部门或项目进行一下成本控制，这样不能在根本上发挥作用，只有下大动作，把企业上下都进行分析和梳理，在保证不影响产品质量和销售效益的情况下，全面控制成本，使整个企业都形成节约文化氛围和制度。才能真正实现控制成本，产出效益。

树立长期控制成本的理念

【德鲁克如是说】

企业家和管理者要加强组织成本控制，不仅仅是提高成本控制的方法，更重要的是树立正确的成本控制理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距导致的。

——德鲁克《管理未来》

【活学活用】

盈利减去成本等于利润，所以，成本是企业是否获得利润的重要因素，甚至管辖到企业的生存和发展，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。然而，在现实工作中，即便有能力降低公司的成本，但因为领导者缺乏这种意识，常常是等到经营形势极其严峻的时候才想起来降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法，但此时往往企业已经浪费巨大。需要花很大力气才能重新焕发生机。所以，作为领导者应该时刻关注成本，控制企业成本。

某大型电器企业本该具有很大的发展潜力，但是其每年的获利并不大，营运状况很差，即将到亏损边缘。企业老总经过研究发现，分别负责四个部门的主管虽然每年都会有很好的业绩，但因为缺乏成本意识，成本浪费现象很严重，所以，最后几乎没有什么业绩。为此，老总采用一个巧妙的方法提醒这四位部门主管。他在当月下发工资时，让会计扣除他们每个人100元。当发完薪水后，他们立刻找会计，会计让他们去找老总。

老总非常严肃地告诉他们：“每个部门虽然都有很好的业绩，但也存在很多不必要的开支，导致企业运营一直不好，但是，你们没有一个人采取过任何措施。”

这时，各个部门主管才意识到这个问题的严重性，于是，回去之后，就开始积极研究降低成本措施，当年，企业的利润就有了很明显的上升。老总当年赢利比往年多，就给每个部门主管多发了奖金。之后，各个部门的主管再没有出现无谓浪费的现象，因为他们发现控制成本会使效益大大提高，自己也会得到更多的奖金。

的确，我们很多领导对于控制成本意识比较淡薄，只关注怎样做一笔赚钱的项目。然而，即便获得更多的赚钱项目，因为开支太大，浪费太多，最后也是所剩无几。只有，赚钱和节约齐头并进，企业利润才会上升，企业赢利才会更多。

林肯电器公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，具有自己一套独特的激励员工的方法。

林肯公司非常具有成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，这种压力大大提高了生产率。如此这样，该公司总体生产率是同行业的两倍。即便遇到经济大萧条，公司也能实现年年获利。同时，企业年年进行分红，和员工共同分享获利成果，这样，企业员工的流失率也非常低。

由此可见，企业一定要树立节约意识，特别是起带头作用的领导层，更应该具有节约意识，有了这样个意识，才会在行动中体现节约。

当然，控制成本应该是一个长期的目标，企业应该始终坚持控制成本，应该建立恰当的成本控制体系，将控制成本制度化，这样才能保证不浪费。成本绝不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率，作为一个长期目标坚持下去。