第6章 产品定位的真理(4)
挑战某一特定竞争者的定位法，虽然可以获得成功(尤其是在短期内)，但是就长期而言，也有其限制条件，特别是挑战强有力的市场领袖时，更趋明显。市场领袖通常不会放松懈，他们会更巩固其定位。Avis 尽管以第二名的姿态，努力向前行，但Hertz 仍然保有其第一名气地位。
“中药世家”与“现代汉方”
霸王通过“中药世家”向索夫特传递一个了信号：洗发水行业如果孤芳自赏、固步自封，受益的永远是别人；而索芙特通过“现代汉方”也回击了霸王：真正的胜者还指不定属于谁呢。？
根据一项权威市场数据显示，欧美地区人均消费额在30-70美元左右，而中国只有人均3美元，可见中国化妆品市场还蕴藏着巨大的发展潜力。预计2010年，中国化妆品市场销售额将突破800亿大关。庞大的市场空间，为“索芙特和霸王”们的发展开辟了广阔的空间。
·霸王“先发制人”
“霸王，中药世家防脱”，这是霸王上市初期的强调的关键语，既凸显了神秘、自信与高贵的气质，又与其它洗发水划清了界限，为霸王“先发制人”路线的品牌定位作了铺垫。在中国，中药不仅仅代表着独门秘方，更代表着传统文化。霸王深知要在市场上扎根立足，只有建立一个强势的中药文化，才能符合“中药世家”这一称谓。自成立以来，霸王开发了三个品牌、几十个品类。但真正能在市场上做到畅销的，还是它的中药功能性洗发水，而这正是由于它很好地把本土文化优势建立在了专业细分市场上。因为，霸王的优势在于，用中草药或者中医药理论来支撑功能性的效果，然后围绕这一轴心构建一整套从技术研发、产品外包、宣传推广、员工培训到促销策略等完全一致的支撑体系。
·索芙特“奋起直追”
本是自己首先推出“中药防脱”的概念，却在开展品牌广告和宣传的时候没有抓住“中药”这一关键点，反而让霸王以“中药世家”抢了个头彩。那么，索芙特如何在从失去的先机中，再把主动权反抢回来？
为了唤醒市场的生机，索芙特就不能在强调“中药”了，但是又不能放弃自己领先推出的中药概念，怎么办呢？索芙特采用了“现代汉方”这个概念。汉方是在日本发展起来的日本化了的中国传统医学。汉方药则是在其理论指导下应用的药物，在其发展的过程中，已经形成了独自的体系。汉方药与中药应属于同根同源。汉方药生产企业非常重视生产高品质的汉方和生药制剂，汉方药企业从原料生药开始一直到最终形成制剂都实行严格的品质管理。采用严格的质检标准，从基原植物开始严格选材，改良栽培技术，进行不纯物实验等，以确保安全性。而索芙特的“现代汉方”就是要告诉消费者的是汉方药比传统中药具有更高的品质和安全性。
五粮液的“成功人士”和茅台的“国酒”
中国白酒行业名酒辈出，但最知名的莫过于茅台和五粮液，茅台“国酒”的地位在众多国人的心中一直无法撼动，而近年来，五粮液的风头大大盖过了茅台。五粮液的凭借混合品牌战略快速崛起，经营业绩把茅台远远甩在了后面。五粮液是如何撼动茅台的江湖地位的？
·品牌策略对比
茅台的品牌定位：“国酒茅台，喝出健康来”；品牌战略模式：单一品牌战略（家长制）；品牌内涵：含蓄内敛；品牌性格：保守谨慎；品牌地位：国酒；品牌格局：一枝独秀；价格策略：平民路线、高举高打；在处理渠道关系上，茅台的经销商主要负责产品的销售，不参与品牌运作，渠道成员主要是由传统的经销商构成。2004年茅台主营业务收入为30亿，品牌资产为200亿。 五粮液的品牌定位：“新一代成功人士的必饮品”；品牌战略模式：混合品牌战略（品牌簇群）；品牌内涵：个性张扬；品牌性格：富有侵略性；品牌地位：酒王；品牌格局：遍地开花；价格策略：大小通吃；在处理渠道关系上，五粮液的经销商除了销售产品外，还得参与品牌运作，如金六福、浏阳河，此时渠道成员是以品牌加盟商的身份出现。2004年五粮液主营收入达62亿，品牌资产实现从31.56亿到306.82亿的飞跃。
·茅台的品牌战略缺失
继五粮液之后白酒业掀起了“买断经营”、“品牌OEM模式”的经营热潮。“国酒”茅台也不甘寂寞，也走上了混合品牌战略，形成了貌似五粮液品牌延伸策略。
第一集团军直接冠以茅台品牌的产品，如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液；第二集团军冠以茅台集团品牌的产品——贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是买断品牌）；第三集团军则是冠于茅台品牌的“远征军”，如茅台啤酒、茅台葡萄酒“远征”啤酒业的老大青岛啤酒和红酒老大张裕。
茅台是什么品牌？是国酒，是中国白酒的第一品牌。所以，所有的营销动作都应该具有这样的高度，与之相称，否则就会使品牌贬损。为什么现在又提出“茅台要走平民化的道路”这个理念，要让茅台从高高在上“神坛”上走下来。茅台品牌拥有“国酒”这样至高无上的地位，拥有那么大消费群，不就是因为她高高在上、充满神秘的、令人向往的品牌形象吗？茅台打出平民化的旗子，这看似在尽可能迎合更多的消费群，其实是在自抑身价。
五粮液利用品牌簇群进行市场细分，精心为竞争对手设置壁垒，借助网络优势，强力渗透终端，增加竞争对手进入的难度和风险。如在礼品酒市场上一口气推出了五大礼酒系列：明窖1368打“历史文化牌”；五粮醇打“商务礼宾酒”；金叶神打“中国人的礼酒”；五龙宾打“贵宾用酒”。中高端“礼”酒相继问世，一路“高开高走”,越来越走向成功人士。不论是主打历史文化牌的明窖1368，还是主打商务礼宾的金叶神，以及主打贵宾概念的五龙宾等等的价格空间都是在单瓶180元以上，主价位空间则包涵200—300元之间，而这一价位则是国内主流的商务/公务酒的核心价位。
而此时的茅台却在品牌延伸战略上遭遇了寒流，“平民路线”路线受挫，品牌形象受损；品牌战略未充分整合产地资源，导致茅台镇群雄并起，同城竞争弱化“国酒”最稀缺的产地资源；品牌的盲目延伸，背离消费者的心智资源，进而模糊了茅台“国酒”的品牌价值；五粮液的品类细分，使茅台在终端遭遇了前所未有的压力。
价格定位法则
产品不分贫贱，但是消费者中却存在等级。这才有了奔驰、宝马的贵族，也有了夏利、奥拓等大众品牌。有了海尔的5星级服务品质支撑的高价策略，也有长虹、格兰仕价格屠夫的凶猛策略。价格定位，得看你的目标客户是谁，根据你的目标客户下手。
宜家：我们最先设计的是价签
在产品设计伊始，宜家采用反向设计思维方法，先确定成本再设计产品。在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。
以邦格杯子的设计为例，产品开发员Pia在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱，就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
为了以低价格生产出符合要求的杯子，Pia与同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如：杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比，成本更低；
为了在储运、生产等方面降低成本，Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本；
宜家对成本的追求是无止境的——宜家后来又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间，降低了产品成本。
危险的“QQme”价格定位
2009年的6月，奇瑞推出了QQ微型车家族的新成员QQme，这档1.3升排量手动挡的微车，定价在5.5 — 6.2万元之间，从而成为最贵的国产微型车。
关于这款车的定价，有一个比较：同样采用1.3升排量的吉利熊猫价格空间为4.18—5.98万元，而且有自动挡；1.3升的长城精灵定价4.39—5.39万元；1.2升的雪佛兰乐驰最高价不到5万元。在高一个级别的紧凑型轿车里面，长安新上市的1.5升悦翔才卖5.39—6.09万元，而QQme的价格竟然高于两个月前上市的瑞麒精品小车M1，后者是奇瑞公司中高端品牌的首款在售产品，目前车型同样采用1.3升排量，但定价为4.28—5.98万元。
对此，奇瑞公司的说法是， QQme已经不同于原来的QQ，外形已经变得时尚了，安全性也提高了，QQ将通过QQme提升自己的品牌形象，不永远靠低价格取胜，QQme要成为中国版的甲壳虫。
这是中国企业惯常使用的品牌战略，一个品牌在成功之后，经常会运用同一个品牌名称，推出其升级版本，这种手法，最常见于香烟品牌和白酒品牌中，被称之为“极品战术”。
这种“极品战术”的打法，就品牌战略而言，是一场灾难。
什么是品牌？品牌是一种存在于消费者心中的一个心理符号，是消费者某种心理情感的代名词。在通常情况下，一个品牌只能代表一种心理诉求。消费者会通过选择不同的品牌来满足不同的心理诉求。
定位，就是将你的品牌与消费者的某种心理诉求相关联。只有能够相关联的，才能算是一个品牌，关联的心理诉求越重要，品牌的含金量就越高。但同时，一旦你的品牌与某种心理诉求相关联了，几乎是不可能再改变了。
一个大众化、低档化的、普及性的品牌，试图向上延伸，转身成为一个高档的、豪华的、奢侈的品牌，这是一定不可能成功的，更换品牌是最好的办法。比如本田、丰田及尼桑在推出其豪华车型时，都采取了独立的名称：Acura、凌志和无限。
导致品牌延伸的另外一个原因，就是懒惰。一个品牌都投入那么大的金钱和精力了，都那么有知名度和市场影响力了，我们为什么还要再费劲去打造一个新品牌呢？但这样做的结果往往都是，新的做不起来，老的同时完蛋。因为当消费者不知道你代表什么的时候，他自然会重新去选择一个能“代表什么”的品牌。