第15章 温州人敢于突破经营界限——不拘泥于形式，只看重结果(3)

聚集人才。人才总是希望能在有名气的大公司工作，一来有成就感，二来能学更多东西，三是在大公司工作的经历也是一笔财富。

营销更容易。一是卖得贵，二是卖得多，三是卖得快。四是卖得久。但品牌往往不能占全这四点，比如宾利汽车占的是贵，可口可乐占的是多、快、久。像五粮液这样把四点都占全了的企业，即便放眼全球，也是罕见的。

增加了无形资产。2004年5月，北京名牌资产评估有限公司发布评估结论：“奥康”品牌价值16.98亿元。据了解，1994年冬，奥康集团董事长王振滔与合作股东协议“分家”时，双方将“奥康”商标作价45.1万元。从45.1万元到16.98亿元。10年时间，“奥康”平均摊大增值50多万元。

能占不少便宜。海尔收购家电生产厂家，一分钱不给，也不给运作资金。只派出管理干部、技术干部，就那么两三个人。但对方厂家及政府还对海尔充满了感激。

物资供应渠道稳定。1998年特大洪水。粮食成了稀罕物。有的酒厂拿钱买不到粮食，而茅台镇、五粮液却粮满为患，因为供货方不敢得罪这些大户。

一路绿灯。品牌企业总是能更多的获得政府支持、银行贷款等，这些都是非品牌企业梦寐以求的。

当杭州娃哈哈食品集团公司还是一个规模不大的普通食品时，宗庆后产生了开发当时市场上的冷门产品儿童营养液的想法。工厂一边和有关院校进行产品开发研究，一边为产品名称费尽苦心。他们通过新闻媒体向全社会进行有奖征集名称，但如雪片一般飞来的应征信中没有发现一个让人完全满意的答案。最后还是宗庆后独具慧眼，一下子看中那首广为流传的新疆民歌中的三个字“娃哈哈”。这三个字的元音都是a，是孩子学说话时最先掌握的音，而发音响亮，音韵和谐，琅琅上口，而哈哈二字又有很高兴的意思，同时又因为它的出处而具有了浓郁的民族特色，娃哈哈不正好可以借这首传唱多年的歌一炮打红吗？从此，一个广为人知的商品名称诞生了。厂里又精心设计了两个活泼可爱的小娃娃形象作为商标图案。

为保护自己的利益，宗庆后先走一着，他在商品还没有走人市场时就为娃哈哈进行了商标注册。他还考虑到，商标面积小。如果有人将其他商标的产品采用相同的包装，仍然可能对消费者构成误导。于是。便将包装上的主要图案也注了册，使他人难于仿制。

娃哈哈的商标一经注册，宗庆后便开始了大规模的广告攻势，以达到先声夺人，抢占市场的目的。这一招果然有用，有许多地方，一些类似产品很难打开市场，就是因为消费者早已认准“娃哈哈”品牌，宗庆后的广告费没有白花。到1991年底，宗庆后在娃哈哈身上投入的广告费用在3000万元，那句奶声奶气的“娃哈哈果奶”广为传唱。成了孩子们口里的新儿歌。随后每年，广告费用都相应增加。为巩固娃哈哈品牌的地位，宗庆后不断推出新产品。1991年投放市场的娃哈哈果奶在江浙沪等地成为紧俏商品。第二年，在成都召开的全国烟酒交易会上，宗庆后又推出娃哈哈清凉饮和娃哈哈酸梅饮，又成为市场上的热门产品。

温州人的致富经：我认为品牌是由品和牌组成的，品就是产品、员工的人品，两者相加就是品，牌就是把自己的产品推进行业中，要不断地往前排。

——康奈集团总裁郑秀康

★企业永不变更的法则就是一直在变

万事万物都是不断变化和发展的，永远不变的就是变化，这是每个人都知道的道理。在企业发展中也是如此，发展每时每刻都在进行着，如果制度和管理跟不上变化，那么结果就是在冲突中挣扎。与其在挣扎中走向灭亡，不如快刀斩乱麻，果断地随着形势进行变革，使企业更加适应时代和环境的要求。

坐落于“东方电器大都会”的温州柳市万家集团是一家在短短十多年间从小作坊发展起来的全国无区域集团。

万家集团曾率先进行“超越股东”的变革，把“经理革命”和“董事革命”这两场变革作为企业重要的发展战略。万家郑重宣布，将实行“三权分离”的阶梯式管理模式，要让最有敏捷思路、经济头脑和实践能力的人进入中高层管理者队伍，要让他们当经理，还要让非股东进入公司最高决策机构——董事会。万家指的“三权分离”是指决策权、管理权和监督权的分离，要在公司内部建立决策委员会、管理委员会和监督委员会，并聘请各个方面专家参与其中。

尽管股东们在这次变革中反应各不相同，甚至有些股东因无法达成共识而被迫“分家”。但是，经历了“超越股东”这场变革后，万家走上了规范化、规模化的良性发展道路。

企业在发展，变革就必须进行。变革是一种常态，应该随着企业的发展而不断变革。因此，变革不是一时的行为，而是一世的策略。

1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司。当时，南存辉个人占股60％以上。

凭着家族式的股权结构和优势，正泰表现出了良好的发展势头。1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。

但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。

于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样正泰的股东一下子增加到数十个，而南存辉个人股权则被稀释至40％左右。

1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要打破家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。

南存辉进行了股份制改造，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术入股、经营入股”。这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％多。

南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终还是属于社会。当企业发展到一定规模的时候，上市是必须的。

上市是企业融资的重要渠道，但是对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。

现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1／3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化，给企业带来的却是不断发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。

个人股份一再被稀释，“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5%”。他解释说，在有足够多的资产时，5%可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。

正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，实现资本价值最大化。

可见，变革其实是一种意识，具有变革意识的人，都会不断考虑企业发展的要求，作出任何企业要求的变革，尽管变革会伤害到一部分人的利益，变革会产生一些不必要的磨擦，但是，不变则是僵死，在发展与灭亡当中，一定要痛下决心，毫不犹豫地选择变革。

温州人的致富经：变革是常态，不变是变态，企业在发展，制度也需要不断变革，这样才能保证企业持续不断地发展。