第8章 组织的基本功(1)

组织的结构与制度至关紧要，组织的结构与制度是人选择的，是交易的结果。好的组织结构与制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。

管理者来说，组织的结构设计和制度的制定始终是最为头疼的难题。好的组织结构和制度是企业持续发展，能够持续创新的源泉和动力，能够最大限度地保证组织的稳定与公平，进而确保组织的基业长青。因此，掌握关于组织结构，制度方面的知识是每一位从事管理工作的人应当认真思考的问题，在本章中为了更好阐述这个问题，我们从下面的故事“分粥制度”开始谈起。

分粥制度

有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题一要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。认为这种方式导致了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始该品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像和科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

其实组织的结构与制度至关紧要，组织的结构与制度是人选择的，是交易的结果。好的组织结构与制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹i同时也不能不认真地去考虑。

学习目标

本章我们主要学习组织结构与制度设计的知识与方法，以及贯穿于整个组织领导中的一些基本原则。当然这些知识是原则性的，也是方法性的，它们不能成为实际组织工作的蓝本，但是它对我们的实际工作具有指导性的作用，关键在于我们对这些知识本身掌握的透彻程度。

基本功16

组织的基本结构

组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，但组织结构的基础有几种结构。下面我们将一一予以解答。

集权式组织结构是最早也是最为简单的一种结构，其特点是：组织各种职位是按垂直系统直线排列的各位行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单，权责分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。它的主要缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。

职能制组织以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多企业活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合至每个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。职能型组织设置有利于最高管理者作出统一的决策。它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。

职能制组织设置的有利之处有：

职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。

便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。

可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模，经济效益。

职能型组织设计的主要不足是：

狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。

一部门难以理解另一部门的目标和要求。

职能部门之间的协调性差。

不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。

直线职能制组织结构是把集权式职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下去，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。

这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。

直线职能制在管理实践中也有不足之处：

权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。

各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。

信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。

专题学习：热电子公司的组织结构

乔治。N.哈特索波洛斯（CeorgeN.Hatsopoulos）1956年创建了热电子公司。该公司开展与热力学有关项目的研究和开发。但到80年代初期，该公司已经成长为一个从事范围广泛的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品。

为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出了分部型结构的一个新的变种。他将公司划分为若干小单位，每个单位都有首席执行官和董事会的独立上市公司。到2000年达到20个。不过，这些公司的大股东都是热电子公司。

将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的“分部”。另外，这种结构安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们将他们的分部作为独立公司运作，从而在享受其股票升值的利益同时，还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需的资源。

专题学习：谨说大象不能跳舞

要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司（Hewlett-Packard）刚退休的首席执行官约翰。A.杨（JohnA.Young），却赢得了妙计制胜的声誉。

在1990年，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发进程延期了1年多。

惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构，以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务，另一个集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。

结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991年和1992年间，惠普公司的季度利润增加了49%。

基本功17

组织的结构设计

企业组织的设计是一个动态的系统过程，它包含了众多的工作内容。经理人进行组织设计，要根据组织设计的基本规律有步骤地来开展。一般来说，组织的设计大致发生在三种情形下。一是新建的企业需要进行组织结构的设计，这是新企业是否成功的基本要素之一。二是原来的组织结构经过多年的运转存在许多问题，或企业经营目标发生变化需要对企业的原有组织结构进行重新评估和改造，重新设计。三是企业组织结构需要进行局部调整和改变，如企业经营的地域发生变化，出现了新的任务和管理需要，从而使组织要在结构上加以补充调整。这三种情况虽然对于具体企业是不同的，但它们的组织设计上的基本程序是相同的。

组织设计基本程序如下：

设计原则确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的基本思路和原则。

职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务中去，进行管理业务的总设计。

结构框架设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，确定企业组织系统图。

联系方式设计。进行控制、信息交流、协调等方式和制度的设计。

管理规范设计。管理工作程序、标准、方法、管理人员行为规范人员配备和训练。根据结构设计，定质定量配备管理人员及相关员工运行制度设计。绩效考核制度、激励制度、培训制度等反馈控制。根据组织运行过程、信息反馈，对组织转换运行情况进行修正

专题学习：海尔如何确定组织设计原则

首先要根据自己的战略任务、目标以及企业生产的内部条件（如工艺水平、产品特性、人员素质特性要求等）和外部条件（如政策文件、市场竞争水平、劳动力市场状况、产品销售渠道等）来确定企业组织设计的基本思路。规定企业组织设计基本原则和所需考虑的各种管理具体因素，如根据生产技术工艺要求和产品特性、市场状况、企业采取管理幅度、采取的基本组织形式、组织的分工形式、是集权管理还是分权管理、管理什么、管到什么程度等，这是企业进行组织设计的最基本的依据。

评析：在企业结构的选择上，管理者是受到限制的，不能随心所欲，要考虑组织的运转是企业内外部环境作用的结果，只有根据组织和企业内外部条件确定了组织设计的原则，才能确定组织部门具体职能目标。

专题学习：是先有“人”还是先有组织结构在某大型企业的一个组织结构会议讨论中经理A：组织结构是为组织内人员设计的，只有强大的人力资源才有良好的组织结构，所以应当将组织结构以人为基础量身打造。

经理B：组织结构是一个企业的象征，不管人怎么样，只有先打造好一个优秀的组织结构，才能有良好的人才储备和培训方向。

评析：一般来讲，企业组织结构设计时是暂时不考虑企业现有人员的具体情况，而只考虑技术要求条件下实现企业目标所应采取的组织结构，而在组织设计实施时按设计要求来配备相应数量和质量的各级管理人员和员工，并按照相应的质量要求来设计所应培训员工的组织和方法、制度。这个过程是随着企业生产经营管理变化动态地有组织地进行的。

基本功18

组织的领导幅度

有关学者经过仔细研究指出：平均一个人目前的有限界限，只能处理其他4个到8个人的事务，也就是说，一个人直接领导的人数界限，最理想也就是4到8个。

英国管理学家厄威克还指出：一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计划，他就要协调处理6种关系；如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。一般说来有这样的规律：直接领导的下级数目若按算术数增长，该领导者需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。

与厄威克不同，美国管理学家古利克在这个问题上却采取较灵活的态度，没有对直属下级的人数加以硬性规定，而试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般来说，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。若领导者个人素质好、有参谋人员协助；下级领导能力强、经验多，且工作近似、规范；对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导者的管理幅度就可以大一些。反之，则有效管理幅度就应该小一些。

对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给领导管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导效果受到影响。所以，作为一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己、面对现实，确立适度的层级、合理的管理幅度。

专题学习：信息化可以扩大管理幅度

TCL集团公司新近成立了集团信息化建设领导小组，由一位集团公司副总裁担纲，统帅下属公司的信息化建设。领导小组的第一个举措就是统一形象：将属下公司所有员工的电子邮箱后缀统一为@TCL.om，并将各公司的网站后缀统一为TCL.como据悉，在此之前TCL旗下各公司是各自为政，有自己独立的邮件服务系统和商业网站。其他方面也是五花八门，参差不齐：有的上了ERP，有的上了CRM，还有的只仅仅上了OA系统。公司之间也并未能达到100%互联。

评析：随着科技的发展，每个人可以领导或控制的人数在增大，但这里要提到的是：我们一定要合理地使用这些先进的工具而不是做工具的奴隶！

基本功19