第6章 计划的基本功(3)
我们再从另一个角度分析，为什么国外CEO们决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。国外的一些CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。但这句话的另一个含义则是，即使这些CEO们没有给企业造成巨大的伤害，但他们依然被解雇了，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的成员之一，责权清晰，目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们面前也只有两条路：要么鞠躬下台，要么等待革职。
几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，当我们认识到这一点时，那我们应该做的事就是，在企业内建立一套完善的制约和监督机制。
专题学习：史玉柱的反击
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一个人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约”。
评析：一个董事会=一个人，这本身意味着失败专题学习：汉高祖带来的启示
汉高祖刘邦在分析自己为什么能得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。
评析：刘邦知人善任，能博采众议，虚心采纳众人之计，结果形成上下一心，夺取了天下，而项羽嫉贤妒能，独断专行，两方面对比，最后的成功归属也是必然的。
基本11
避免花瓶的悲剧
中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”，指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，只讲流行时尚，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，就不惜耗费巨资，加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术，造“程序花瓶”，或引进一批高学历的管理人员或MBA，甚至成立了各种研究中心、决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。于是，扁平化组织结构、办公室自动化、高级智囊团纷纷出台。结果，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会往往成了验证主要决策者决策的“花瓶机构”也就是形同虚设，你说什么我都不听，纯粹一个花瓶。这就是为什么许多企业人才多多、名家顾问无数却不断下滑的根本原因。
另一个极端就是充分相信企业外的策划人，而不主动调查该策划人的真实情况，确确实实把一切都投放在“花瓶”上，造成更多的损失。
我们的企业管理者不能盲目地将企业的一切业务交由策划人去做，而应该清醒地认识到在某一时刻，企业内部缺少些什么，或在哪一方面的能力尚不足，如果确实需要再来考虑与外部合作。企业决策者与策划人的关系更应该是取长补短，互相合作的关系，盲目地相信外部力量，始终抱着“外来的和尚会念经”的观念，也就注定着失败的到来。
专题学习：一则招聘启示的背后某报纸中曾有这么一则招聘启示，大致内容如下：
职位：总经理顾问
要求：经济管理类专业博士以上学历，在核心刊物多次发表论文，在行业界内有名气。待遇；月薪2万元起，以名气大小论。……后有热心人继续跟踪这则启示，发现该企业由于和外商经常有业务往来，而企业内高学历的员工很少，这在公司介绍时感觉没有底气，于是，想了这么一招。而在招入一些高学历的人才后，只是把他们组成了一个顾问团，但却并不采纳他们的意见。后来，该顾问团的人陆陆续续离开了这家公司。
评析：这样组成的一个“花瓶”，对自己是浪费，对社会更是浪费。
基本功12
避免巨人的悲剧
巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话？
那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规漠有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪。然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，也似乎在这时，他们就发现企业已漏洞百出、危机四起。
如此企业多元化现象，其根源主要在以下三个方面：
一是在20世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品能同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。
二是看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。
三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己经商的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。
企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误。因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
那么，在什么情况下企业可以发展多元化呢？
从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰（如烟草业）；企业所在的行业进入大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变的极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续竞争优势所必须充分注意的。
企业在发展多元化需要考虑什么呢？
首先，企业渡过创业时期要扩张是自然的发展需要，多元化就成为基本的选择。但是，多元化发展是要冒极大风险的。企业搞多元化，不能完全以当期利润为导向，而要详细做好市场调研，最好选择和自己产业接近的投资目标，尽量减少风险，急功近利要不得。再者，有充足资本的话先专心把已有产业做得更大不更好吗？如果已有领域都发展得不成熟，而盲目多元化，失败就很难避免，甚至会殃及老本行。
另外，多元化还有一个人的问题。企业家首先应该转变为战略家，实干者应转变为专业管理者。因为，企业做大了，风险也就越大。这时，需要领导者有一种战略的决策思想，敏锐的投资眼光。管一个单体企业和管一个集团企业是不同的，管20个人和管200个人能完全用同一种管理模式吗？显然不行。这就需要领导者能站得更高，看得更远，因为身上担子更重了。同样的，以前企业创业时期需要实干者，当企业发展做大了，就需要更加专业的现代管理了。这就意味着实干家应尽快充电学习，转变为专业的管理者，或企业尽快充实专业人才，才能适应多元化发展要求，否则就要拖后腿。很多企业在多元化扩张之路上的危机，也包括未解决好这两个转变。
随着社会主义市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和成熟，企业的投机率已经大大降低。有理性的管理者应该适应市场规律，遵循市场规则，作决定前应该“三思”了。
专题学习：大公司的退出近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。2002年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
评析：面对着我们的失败，我们也该向国外的CEO们学另一项本事：会扩张也会退出。
基本功13
决策的过程
通俗地讲，决策就是作决定。我们理解，决策就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法所作决定的过程，包括识别问题、，确定标准，分析权重等一系列环节。
识别问题决策制定过程对于一个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差别，问题识别是主观的，并且，那些不正确的，完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题或没有采取行动的管理者干得一样差。
确定决策标准管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。