第4章 计划的基本功(1)
学习好目标的管理和计划制定的基础知识对我们至关重要，否则目标错了，计划制定本身是荒唐的，即使管理者有再多的资源，再高明的领导艺术等等，那么他的管理工作最终也只会是令人惋惜的失败。
结束了对管理的基本知识学习之后，我们接下来的另一个基本功的学习就是关于计划；通过前面的学习我们知道计划作为管理的四大基本职能之一，是从事管理工作必须科学认识和掌握的对企业目标以及资源等方面的正确筹划。它的重要性和正确掌握它的必要性，我们可以从下面的故事中有所启发得。对我们以一种正确的心态重新审视计划基础知识的学习很有裨益。
青蛙托尔斯泰的飞行训练
有一个名叫张梦金的人，他养了一只青蛙叫托尔斯泰。张梦金在一家跨国公司里上班，虽然生活无忧，但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。
一天，张梦金灵机一动，对托尔斯泰说：“我们就要发财了，我将教会你飞！”
“等一等，我不会飞呀！我只一只青蛙，而不是一只麻雀！”
张梦金非常失望：“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报一个培训班。”
于是托尔斯泰就上了三天培训班，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。
第一天飞行训练，张梦金异常兴奋，但是托尔斯泰却很害怕。张梦金解释说，他们住的公寓一共有15层，托尔斯泰从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到15层。在每一次跳完之后，托尔斯泰要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。等到到达最高一层的时候，托尔斯泰就学会飞了。
可怜的托尔斯泰请求张梦金考虑一下自己的性命，但是张梦金根本听不进：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，张梦金毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把托尔斯泰扔了出去。
第二天，准备第二次飞行训练的时候，托尔斯泰再次恳求张梦金不要把自己扔出去。张梦金拿出一本袖珍的《高绩效管理》，然后向托尔斯泰解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，托尔斯泰又被扔了出来。
第三天，托尔斯泰调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是张梦金对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”于是托尔斯泰知道，今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。
不能说托尔斯泰没有尽其所能。如，第五天它给自己的脚加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗蓬，试图把自己变成“超人”，但这一切都是徒劳。到了第七天，托尔斯泰只好听天由命，它不再乞求张梦金的仁慈。它只是直直地看着张梦金说，“我知道你在杀死我，对不对？”
张梦金则指出，到目前为止，托尔斯泰的表现没有任何可仿效性，因此完全没有达到自己为其制定的目标。对此，托尔斯泰平静地说道，“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一个石头角落跳下去。
托尔斯泰被摔得像一片叶子一样瘪。张梦金对托尔斯泰极其失望。飞行计划完全失败了，托尔斯泰没有学会如何飞，它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来一样，而且它丝毫也没有听取张梦金的建议：“聪明地飞，而不是猛烈地下降。”
现在，张梦金惟一能做的事就是分析整个过程，找出什么地方错了。经过仔细的思考，张梦金笑了：“下次，我找一只聪明的青蛙不就行了嘛！”
成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。作为管理者，最重要的就是选对方向。方向错了，你的计划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。像张梦金，事败之后不反思自己荒谬的目标选择和计划制定，反而责怪员工不够聪明，这样的管理者在生活中其实并不少！
这个故事同时也告诉我们，学习好目标的管理和计划制定的基础知识对我们是至关重要，否则目标错了，计划制定本身是荒唐的，即使管理者有再多的资源，再高明的领导艺术等等，那么他的管理工作最终也只会是令人惋惜的失败。
学习目标
本章的内容涵盖了目标设定与计划制定方面的一些基础知识和基本方法。学习者应当记住一些基本的原则，在自己的管理实践中将这些基本原则加以归纳和总结，然后结合管理工作的实际情况，形成自己独特的计划管理的方法和哲学，这才是正确的学习之道。
真实可信的目标
一个企业必须有明确而远大的目标，这是理所当然的。因为我们的目标要具有鼓舞人去追求努力的作用。但是，假如有一个企业，它所制定的目标所有的人都不相信，试想结果又会如何呢？
目标的客观性标准是企业目标真实可信的第一个因素。
所谓的目标客观性标准，它应该包括哪些内容呢？
产业发展前景的判断与分析。这个产业是不是具有成长空间，这一点必须判断清楚。否则，我们所幢憬的事业目标本身就是个死胡同。
竞争判断与分析的问题。这其中主要是对已有竞争对手情况、潜在竞争的对手情况以及他们正在采用或准备采用的竞争策略的研究。否则，即便是一条金光大道，但竞争对手过于强大可能使你在预选赛时即被淘汰出局。
技术的发展与政策环境的判断与分析问题。人类今天的科学技术是瞬息万变的。新技术的产生既可能是企业实现目标的机会，也可能是陷阱。我们今天彩色电视机显像管使用的玻壳技术明天也许就会发生变化，企业如果没有作好充分的准备就可能全军覆没。同样，政策环境的变化也是要充分注意的。
第二个因素是目标主观性条件问题，所谓的目标主观性条件，包括这样一些内容：企业现实产业地位、资金实力、管理体制、技术与人才。企业只有对这样一些问题系统分析之后，才可能对自己该做什么和能做成什么得出正确的判断。在目标主观性条件这个问题上，企业要做的事情是“知己”，是避免发展方向错位。否则，尽管行业发展的前景很好，员工也有理由认为这个行业不是我们能够胜任的，信心也会不足。
第三个因素是目标策略性问题，企业目标的前两个因素，客观性标准解决了员工对所致力于产业领域前景的信任；主观性条件解决了员工对企业实力的信任。这还不够，还必须对实现目标的策略和步骤有充分的设计，否则，员工对目标的信任坚定程度还是欠缺的。
企业目标的提出，至少应该考虑客观性标准、主观性条件和目标策略性这三个因素。这几乎可以说是一种原则，违背了这些原则，我们就很难让人相信企业的目标是真实的。而一个目标华而不实甚至虚假的企业，实在难以想象它能够建立起自己的团队精神。
专题学习：联想的目标
联想集团2000年的目标被直接量化的指标中有一项要在2000年实现30亿美元年营业额。那么，在这个目标下它需要解决哪些问题呢？联想集团总裁柳传志说首先是人才问题：一个年营业额30亿美元的企业，它也许需要50位能够独当一面的总经理。这50位总经理的人选培养成为柳传志和他的同事们必须完成的任务。其次是资金的问题，2000年时，联想集团的营业规模也许需要资金50亿元人民币，这些钱从哪里来？柳传志必须解决。还有产品策略的问题，联想集团今天的产品系列能够支撑今天的经营局面，但是，如果以30亿美元营业额目标来要求，联想集团首先要解决现有产品的不断创新，然后还要不断研制和推出新产品。
评析：一个可以实现的目标必须有强有力的“证据”去支持。
专题学习：一个计划的失败
1992年，家用卫星电视接收器在中国悄然兴起，大有席卷全国之势，于是有人在广东惠州建立了号称全国生产能力最大的一条生产线，结果是产品还没上市，政府一纸公文规定限制家用卫星电视的普及，一夜之间全部梦想成为泡影。
评析：计划肯定是要放在大的宏观政策中的基本功7
审时度势的计划
企业管理者需要切实制定计划，计划是实现目标的一个重要过程。但制定计划时需要审视计划内容的外在环境，这其中包括制定者所在的组织层次，企业所处的生命周期，组织的文化背景，组织所处的宏观政策。
一是制定的计划符合制定者的组织层次在大多数情况下，基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上。高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。而中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。
二是要在企业的不同生命周期制定计划每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内容的重点也不一样。组织处于形成期时，各项目标具有一定的尝试性，各类不确定因素很多，所以，计划的重点应放在其方向性、指导性上；当组织进入成长期时，此时组织的目标一般已经比较清晰，资源的取得也比较稳定，因此，计划的重点应放在具体的操作性上，但为了保持灵活性，仍应侧重于短期的计划；当组织进入成熟期时，这时组织面临的不确定性和波动性最少，计划的重点可放在长期的、具体的操作性计划上；当组织进入衰退期时，此时组织面临的变化和波动又将增多，计划的重点又应放在短期的、指导性的内容上。
三是制定的计划符合组织文化背景
在强文化的背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。
四是要在不同的宏观政策下制定计划这样，才能使企业的发展少走弯路。例如，联想集团不光是创业时期，而且在它的发展历程中，柳传志等人都曾把政策和优势用到了家。
专题学习：柳传志的审串度势
被称为“中国企业教父”的柳传志，可谓审时度势制定目标的大师。实施跟踪策略，代理外国电脑，这是柳传志制定目标上的一个明智决策。
因为改革开放以前，我国沿用的是前苏联那套僵化的全面计划经济体制，研究、生产、销售被完全割裂开，销售的功能极其微弱，几乎没有，可以说是分配制。
人们常年累月地按照这种模式工作，久而久之就习以为常，根本不会想什么市场推广、宣传促销了。改革开放以后，才渐渐有了真正意义的商业，并逐渐出现了贸易，但很多贸易还都是简单的倒买倒卖。生产厂家搞销售也无非是发个订单、开个展销会什么的。至于品牌推广、分销代理、渠道建设、广告促销等等市场策略都一概不知。
正是在这样的困境中，柳传志提出了“先看别人怎么样，然后自己学着做”的企业发展目标。这一“跟踪策略”的核心内容就是“跟踪世界计算机产业发展的最新技术，通过与国际大公司合作，在跟踪过程中学习和掌握先进的技术和管理，实现‘跟踪一掌握一超越’的目标。”
所以，1987年联想开始代理美国AST（虹志）电脑，通过代理，联想不但跟踪和掌握了最前沿的世界技术，还学习国外同行的管理方法和市场经验。在代理过程中，联想建立了全国的销售网络，使其队伍从科研型成功地转到了经营型。尤其是在代理HP等产品的过程中，更是学到世界知名品牌市场推广的精髓。
基本功8
有条不紊的计划
任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下主要内容：估量机会、制定目标、确定前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、制定辅助计划。通过预算使计划数字化。
总之，一个计划的出台，必须经过慎密的工作，书写这个计划简单，但前期的环境扫描和市场预测则需要管理者下很大功夫。
无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境变化。环境扫描指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对管理者能够预见竞争对手的行动吗？
市场预测就是在调查的基础上运用科学的方法，对影响市场需求变化的各种因素进行定性和定量的分析，预见其发展趋势。预测对企业来说主要是观测产品的销售量，因此也可以称为销售预测。
市场预测原理是市场预测活动的认识论基础，它说明市场预测的依据。有人认为，预测的依据是“相似论”，即已知与未知事物之间、过去与未来事物之间，有相似之处，所以，可以用已知事物推测未知事物，用过去状态推测未来状态。其实，预测并不完全是按照相似性原理来进行的，它主要的依据是以下几条原理。
因果性原理。即事物之间存在着某种因果联系，人们可以从原因推结果；也可以从结果推原因。为此，要找出预测目标的影响因素，找出自变量与应变量之间的因果关系及其变化规律。这种预测方法称之为回归分析法。
类推性原理。即事物之间存在着结构上或者发展规律上的相似之处，可用已知事物的结构或发展规律来推测未知事物的未来。其关键是事物之间、状态之间的相似性。这种预测方法称之为定比预测分析法。
连续性原理。即客观事物的发展具有合乎规律的连续性，一切事物都有过去、现在和未来，不会经常发生突变。事物发展虽然具有一定的规律性，但事物发展规律也具有阶段性。过去是一种规律，以后可能是另一种规律。用这一原理进行预测，应当把重点放在明确事物的未来发展规律上，不能简单地把过去发展规律作为未来发展规律。这种预测方法称之为定时预测分析法。
依据上述三项原理所确立的三种预测方法的共同特点是“凭数据说话”，通常称为量的分析法，但是预测也不能排斥人的直观判断。直观判断是人的一种思维能力，指在决策和发现问题中敏锐的感觉和闪念，任何预测方法和计划技术都无法包揽一切情况，更何况许多情况还无法计量计算，这就给人的直观判断留下了广阔的天地。
所以，直观预测法也是一种很有实用价值的预测方法。
专题学习：壳牌公司的例外