第4章 用情商提高领导力(3)
下属们在背后叽叽喳喳、指指点点，表面的服从掩不住暗地的鄙夷。“轻视自己的领导”是一种常见现象，越是居于下位让他呼来喝去的人，有时越强烈地觉得，那个对自己指手画脚并凌驾于自己脑袋上的家伙，其实没什么。
如果你昨天、今天和明天都这样想，你永远也不会明白自己和领导的真正差距在哪里。如果你看了这本书依然觉得你的上司没什么优点，你和他的差距还会扩大，这样你就失去了追赶他的最后一次机会。
古希腊的哲学家和科学家亚里士多德在他的著作中写道：“每一个人都能把愤怒表露出来，这是再容易不过的事了。但是向谁表露，怎样掌握分寸，什么时间表露，就什么事和在什么场合，就不是那么简单的了。”
领导者不会让你轻易发现他的精明，反倒经常用他的拙态让你暴露自己的“愚蠢”。这是少数人才具备的精英品质。
有一家培训机构曾经对职场的白领们做了一次“你心中的上司”的调查，让参与者选一种动物来描绘自己的上司，答案我想许多人都猜到了：被选择最多的动物是猪。下属们大多数认定自己的老板和猪没什么两样，但是偏偏只能听他的吆喝，钱都让他赚到了，自己只能受他驱使。
“真不公平啊！没本事的吹空调，打高尔夫。像我们这种有理想、有能力的却要从早到晚地流汗做苦力！”
这表明了一种非常普遍的心态，很多部门员工不约而同地认为上司太傻了，岂止是能力不够呢？他们还不如公司薪水最低的收发员，他有什么资格坐在那个位置上？
嘿，如果你现在仍这么想，我想这将是你必须通过的第一节情商课：在任何时刻，都不要轻视你的上司。否则你的盲目轻蔑将让你处于非常危险的境地。
他之所以成为你的上司或者老板，肯定有你所不具备的东西。没有人会无缘无故地成为你的领导者，对你拥有驱使的权力，就像你自己的成功来之不易的道理一样。
自以为“天才”是危险的
“天才”通常是一种不切实际的赞誉，当用它来自命不凡时，这种虚荣和自以为是的假象就更明确了。有一家公司的某名员工因为能力不行被老板扫地出门，但他自有判断，认为事实是老板看自己不顺眼，而非能力不行，所以才要辞掉他。他说：“我的能力还用质疑吗？我是来拯救公司和这个蠢货的，他却不能识才。”然后他发出感叹，我的伯乐在哪儿？
这个人不懂的是，开除他的真正理由是因为他不能给公司创造价值了。一名员工如果失去了存在的意义，就只能走人。但他觉得是领导太“蠢”，要炒掉他这个“天才”，好像公司离了他就会倒闭。
实际上，如果一名员工觉得自己是天才而老板是蠢材，那将是最危险的一件事。这说明最愚蠢的家伙不是领导而是他自己。上司在解雇人的时候通常不会告诉员工真正的原因。你只能依据一些蛛丝马迹判断出一些情况，但你的这种猜测，也只能是一种“不确定的理由”，它们包括：
你在某些方面得罪了老板，让他欲除之而后快；你得罪自己的直接上司，比如部门经理；为了节省成本，领导决定故意开掉你；领导觉得你不听话了，不好控制了，对你不放心，想用新人代替你这个公司的“老人”；经营淡季的裁员，你不幸地成为了倒霉鬼。
借口有很多，大凡受了上司的气，收拾东西走人的员工，可以尽情扩展自己的想象力，收罗编织领导“压迫虐待”自己的理由。事实上，无论老板的心胸多么狭窄，他也不会因为员工顶撞自己，就将其解聘，除非这名员工的能力非常差，他早就想找借口除之而后快，否则这绝不是他“抽刀杀人”的原因。
一个开公司和管理某部门的人，都是要赚钱和盈利的，他要考虑的事情千头万绪，根本无暇顾及到个别下属的臭脾气和怪异个性。除非发生了根本性的冲突，否则他不会出此下策。从公司成本的比例来看，劳动力的支出并不足以影响大局。据我所知，中国公司的一些高薪的员工，他们全年的薪水有时也只是和某些办公设备的支出相等，并非公司的重要成本。
简而言之，对你的上司来说，从成本来看多你不多，少你也不少。所以，在大部分时候省钱并不是老板开除你的理由。他们的情商不会低到这种程度，而你的情商和思维却常常停滞在这样的层面去考虑问题。
这是我给所有“打工者”的忠告。你不要认为自己的上司笨得可以，竟然发现不了自己的优点，甚至因你的一点小小过失就暴跳如雷，把你赶出门去。发生这种事，一定因为你犯了某些根本性的错误，并且你自己还没有意识到。
什么是根本性的错误？就是有些事，你一旦做了，就会让你在这里失去立足之地。你要么危及到了上司的利益，要么就是对公司的利益造成了巨大的损害。
所以，反过来讲，当你坐在这个位置上时，你就要调整自己，不再以打工者的心态考虑问题，而要将自己视作公共利益的守护者。许多新晋职的部门主管通常会在做了两三个月之后突然被老板降职，打回原位。他自己觉得莫名其妙，其实是因为他没有及时调整心态，在这方面没有让老板放心和满意。
校正利益焦点：领导者只应关心一样东西
只有“公司利益”是领导者最应该关心的东西，除了这个，任何事物在他眼里都形不成真正的焦点。
我对尚严讲了一个故事，是在加州某公司出了名的“红职员”（员工中的红人）洛森的“过山车之路”。洛森辛苦工作了五年，终获升职，成为制造部门的主管。他为此欢呼雀跃，和自己的妻子在家请客吃饭，十几个朋友和同事都参加了庆祝。
但是短短的一周时间，他就被调离了该部门，老板命他去费城一家分公司做销售。一线的销售非常累人，赚钱也不多。明摆着的，这是一种曲线惩罚。洛森想不通，实际上他罪有应得。他刚上任，就有一名员工违规操作，在流水线上制造了几百个次品零部件，洛森的处理办法不是按规定处罚（开除和扣罚工资），而是替他隐瞒了真相。
洛森对这件事的处理让老板非常失望：他依旧站在一名员工的立场上，没有维护公司的利益。
事实上，拒绝成为“斯登”式的人物，考虑问题时站在公司的角度，这是领导者得以胜任的关键。虽然在员工看起来，这样的人总是有点“笨笨的”。
站在高处位置的人，哪怕只是一个小小的领导者，也会有着高处不胜寒的感觉。首先他的地位受到威胁，其次几乎所有的人都在看着他，试图研究和控制他。就像员工们在私下交流的那样，员工觉得只要把自己的老板研究透了，就一切OK了。他们可以凭借对老板心理的所谓了解，提前做好预案。对此抱有兴趣的还有客户和竞争对手，他们也在研究那些处于重要位置的人。
就这样，“领导者”处于多重目光的注视之下，使他处在一种多层次的智力博弈当中，在很多的战场上与不同的人作战，而且必须赢得每一场战役。如此强大的压力，远非一名普通的员工能想象到的。
如果他真是一名白痴，他在这个位置连一分钟都待不了。但是，正因如此，聪明的领导者总是看起来就像一个真正的笨蛋，老是做一些在你看来愚蠢的傻事。
你不停地嘲笑他，说明你还成不了他。接近和成为他只有一种好方法，掉转意识的枪口，调整平时注意力的方向，像真正的管理者一样思考。在现实中，哪怕是最为单纯的老板，在如此强大的利益高压之下，也会很快进化为一种复杂的物种。究其原因，一名领导者的所思所想，无不是出于维护公司利益的考虑。如果不明白这一点，你就永远不会了解老板。不懂得并接受这一点，你也就难以成为一名合格的管理者。
你的时间有限，只能做最重要的事
“最重要的事”就是“最能体现你价值的事”和“最优先的事”的二合一。我们不需要让自己变成某一行业或某一领域内的全通专家，家庭保姆或百科全书式的人物，除非你想尝试挑战自己的大脑，事实上你也做不成一名通才。聪明人会去领导很多专家为自己做事，笨人则整天想着“我要无所不能！我要万事精通！”
这个问题属于情商中的决策部分，你怎样支配和表现效率，体现着领导力在决策时的优劣和高低。我认为，领导力更多地表现在对时间的管理，而时间管理的核心原则其实就是做决策，哪些事最重要，需要自己亲自处理，以及哪些事情不重要，交给别人去做。
当你准备做事，你首先要分清任务的优先级，一二三四五，把顺序排列出来，确定哪些是需要优先处理的工作。建立这样的思维习惯，你将受益终生。然而，许多管理者都会忽视这一点的重要性。他们不太会区分哪些重要和紧急，而是想到什么就去做什么，或者觉得哪些比较迫切而不是对全局更重要，就把这件事列为当前的重点。这样一来，他会把重要的事情放到了最后，忙活了一大堆的事情，最后才发现那件该做的事情一直待在那里，一点都没做，从而耽误了大事。
所以你就发现了这样的现象：每当你月底或者年底做绩效评估时，总是惊讶而沮丧地看到自己好像什么都没做。
这个问题我在以前也经常遇到，这是一项世界难题。只要你是一名管理者，希望表现出自己的领导力，你就会深有体会。我的助手带着下面的员工过来汇报工作时，他们每个人都会说自己的工作是最重要的，让我投给最大的关注度。
这时，如果我没有能力区别这些事务的轻重和优先等级，工作效率就上不去，就可能耽误掉机构内重要的事情。所以，我常会选择先做重要的、不急的，也不会去做那些虽然很急但并不重要的。当然，如果有些事情既重要又着急，那又另当别论了。
我认为，这种能力并非一定需要进行专门的训练，但你应有这样的一种认识，使自己具备相应的判断和分析能力。
确认哪些事情是最重要的
许多人想成为一名高级管理人，一名高层经理应该做什么他不知道。领导力是一个虚无的概念，除了基本能力的因素，它又细化为不同的情商品质。
这些品质细节的综合体现，都会指向一项根本能力：你怎样确定一件事的重要性？
当然，“确定的责任”并不是说这些事情都由你来处理，而是你要区分它们的轻重缓急、主次先后，充分授权给下属去做，让每个人去做他应该做的事，你只需管理进度，向他们要结果。也就是说，你在自己的管辖范围之内，应该只抓工作的重中之重和急中之急，最关键的环节握在你的手中。其余的事情皆可交给别人去做。
总的来说，你要学会放风筝。凡是已经授权下去的工作，你需充分地克制自己，不要再去插手；你应着重管理那些没有对下属授权的比较例外的事情。当然，你必须让你的下属有汇报的习惯，他们要定期或随时将工作进展向你汇报，你要做的就是倾听，并纠正其中的错误。一些强势领导者过于看重自己的地位和作用，他们喜欢亲力亲为，事必躬亲。他们的能力或许很优秀，但这样做不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还对下属的积极性和责任感造成了打击。
下属会想，呀，事情都让你做了，功劳也是你的，这个部门要我何用呢？下属会逐渐养成不负责任、不积极进取的习惯，不再对工作投入热情。
这名强力领导者需要处理的事情会越来越多，或许，起初他只是想向下属表现一下自己的出色，但随着时间的流逝，他会发现这些烦琐的工作自己做了大部分，因为下属已经远离了工作体系的核心。于是，将重要的和不重要的统统揽到自己怀中的结果，就是加重了自己的负担。
所以，下属能做的事情，管理者就不能再去做，你要做的是分配给他们，甚至委派一个人去承担“分配工作”的角色。下属能说的事情，你作为管理者就不要去说了。如果管理者总是在前冲锋，你的下属就会被动地跟着你，他们也随之丧失了思考的能力。聪明的领导者应隐蔽自己的想法，假如那件事并不必要由你来亲自处理，你要让下属去动脑筋思考，然后让他讲，他就会为你所用了。
此处体现的情商能力，是你在工作中以员工为主，还是以你自己为主的管理风格。
因此，那些富有高情商的领导者，通常只是对下属启发和引导，但是不会用力，否则他一用力就会出现两种结果，下属要么逃跑，要么抵抗，最终效果都会大打折扣，偏离初衷了。
“成功的领导”并不取决于如何管理
这个观点会让你惊讶，因为这不符你的“常识”。但我说：“管理本身是没有意义的。”有一位参加培训的公司老总听了，觉得很不可思议：我是公司的主人，管理对我来说怎么会没有意义呢？我不去管下面的人，他们谁会卖力地干活？管理没有意义，全世界那么多的管理培训岂不都成了傻瓜的聚会？
他混淆了一个概念，即管理的本身和目的，他将两者混为一体，视作了同一种性质的问题。
我提到的是管理的方法。比如一个聪明的领导者，他有时并不会主动去做什么事，造成某种程度的管理缺位，然后等下属主动来找他，或者等情况自然发生改变。有些公司的部门群龙无首的时候，有的老板往往会让这个位置空置一段时间，他什么都不做，既不要求下边的人毛遂自荐，也不会去强势任命。他让团队的内部进行自我整合和竞争，过一段时间，他就能从中发现一个大家都比较信服而自己也可以信任的人去担任部门经理的职位。
当一个人懂得这种智慧的管理思想，他就可以为自己和公司掌握住更多的机会。
现在我们来说管理情商的另一个话题：作为一个领导者，他要不要处心积虑地去压制自己的下属？
答案肯定是不可以。正确的做法是想方设法地让这些比你更优秀的人为你效忠，而不是在你的怀疑中同归于尽。所以，管理者最需要的是自信、大度和包容。这需要你对人才海纳百川，用人不疑，同时自己也要谦虚学习，完善能力，从优秀下属的身上汲取经验。