第7章 打好团体战(1)

3 管理杠杆率

4 管理的必经之路：开会

5 不挥舞权杖的决策

6 规划是为了明天

3 管理杠杆率

经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。

经理人的产出是什么？

我曾经问过一群中层经理人这个问题，而我得到的答案如下：

· 判断与意见

· 执行的方向

· 资源分配方式

· 检查错误

· 开展培训与协助部属在职业生涯上的发展

· 传授课程

· 产品计划

· 沟通协调

以上这些便是经理人的产出吗？我不这么认为。这些只是经理人“从事的活动”，或只是描述经理人为了得到结果或产出时所做的事。那么到底什么才是经理人的产出？如果他是英特尔半导体芯片厂的厂长，他的产出便是高品质的硅片成品。如果他是英特尔的设计主任，他的产出便是能够直接上生产线制造且不出问题的产品设计。如果这个经理人是一个中学的校长，训练有素的毕业生或是准备升级的学生便是他的产出。如果是个外科医生，一个完全康复的病人便是他的产出，我们可以用一个数学算式来呈现：

经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出

这等式怎么来的呢？因为不管是企业、学校还是医院，其产出都是团队合作的结果。一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善，但这并不就是他的产出。如果他领导一群部属，并且有一群同事在工作上受他影响，这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。

如果这个经理人是提供信息或是技术的顾问人员，他对其他部门的影响可能更大。内部顾问如果能够给其他部门提供解决问题的信息，其影响力有时不亚于该部门经理。同理，如果一个律师帮一家药厂申请到新药的许可证，他就等于直接协助药厂将多年的研发成果公之于世。

而一个市场分析师平日观察上千种产品，留心产业、竞争者的动态并分析市场信息，他提供的资料不仅直接影响到营销及业务部门，甚至能引导整个公司。因此，我们对“经理人”一词应该给予更广泛的定义。这些顾问或技术人员也应该被列入中层经理人，因为他们在组织中经常有不可忽视的影响力。

所以，我们在此将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围或影响力所及的组织产出的总和”。虽然经理人本身的活动无疑非常重要，但他自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。

打个比方，一个球队教练或是明星球员无法光靠自己一个人取得胜利。一个球队的战绩要靠全体队员的同心协力，加上教练的指导方能达成。同样，不管是公司、学校还是医院，甚至是政府机构，都得靠团队合作才能制胜。

经理人很容易就会发现他从事的活动有很多会影响别人。就像我先前列出的那些经理人对“经理人的产出是什么”所提供的答案，不管他是提供意见与判断、指示方向、告诉部属资源分配方式，还是侦测错误等等，对于产出他都是不可或缺的关键，但这些活动和我们的产出在本质上仍是两码事。

分内事与结果

以我自己扮演过的经理人角色为例，身为英特尔的总裁，我可以通过对直属员工—集团内总经理及类似职位的人的管理而影响产出；我也可以通过观察并给予建???，对虽非我直接管辖的人产生影响；我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上这也是我这个经理人的产出。

有一次公司中的一个中层经理人问我，怎么能既在公司中对经理人授课，又巡视工厂、解决好多经理的问题，且还有时间做我分内的工作。我反问他：“那么你觉得我分内的工作是什么？”他想了一会儿，然后回答：“我想那些都是你分内的事。”一点儿都没错—虽然这并不是我工作的全部，但这些事对增加英特尔的产出都有帮助。

再举另外一个例子：辛迪是某芯片厂的总工程师，但同时她也是产程标准制定小组的成员。不管是哪一个角色，她都对芯片厂的产出有所贡献。身为这个厂的总工程师，她从事的活动直接影响到这个厂的产出；而身为顾问小组的成员，她也提供专业技术而增加了英特尔其他芯片厂的产出。

让我们再回到上一章的黑箱。如果我们将组织的运作比喻成一整组齿轮的运作，我们将更容易了解中层经理人怎么影响了组织的产出。在组织有危机时，他们献策献力，就像齿轮运作不顺畅时，他会加上几滴油；当然，他也能用聪明才智，指引整套机器运作无误。

你的日常工作到底是什么？

大多数人可能绞尽了脑汁还是很难回答这个问题。

我们真正做的事似乎很难用三言两语解释。而其中又有极大部分似乎是做了但看不到成果的—想想公司中好像根本不需要你这个位置？

会有这样的疑惑，部分是由于我们未能将活动和产出进行明确的区分。“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。

但以外科医生来说，虽然他的产出—济世救人听来冠冕堂皇，但如果你知道他平常是这里刮刮，那里切切，再动动针线，好像也不是挺光鲜。

为了要知道我们这些经理人到底在做什么，我以自己一天的日程表为例，描述并解释我从事的活动，并在括号中将它们分为不同的类别。

我的一天

【8∶00～8∶30】

与一位递了辞呈准备跳槽到别家公司的经理面谈：我倾听他的理由（信息收集），觉得应该可以把他留住。

于是我鼓励他再跟其他几位经理谈谈（给予提示）。

接着我决定也和这些经理谈谈这件事（决策）。

一位竞争对手打电话来：表面上他打电话来是为了一场即将举行的产业会议，但事实上他想知道我对整个产业状况的看法；同样，我也想从他身上得到一些东西（信息收集）。

【8∶30～9∶00】

看前一天下午收到的信件：我信手回了大约其中的一半，有些回信表达了我的赞同或是不赞同，另有一些我需要提出行动方案（给予提示）。

另外，我也否决了一个方案的继续执行（决策）。

当然，以上这几件事都牵涉到信息收集。【9∶00～12∶00】

高级主管会议（公司内高级主管每周的例行会议），这次的主题包括：

· 总结上个月的订货状况和送货速度（信息收集）。

· 讨论如何为即将来临的年度计划排列先后次序（决策）。

· 总结一项营销方案目前进行的情况。我们在上一次会议中发现这个案子进展缓慢，需要重新讨论。这回我们发现比上次有进步（信息收集）。

· 但在提案时还是有许多人有意见或是提供了建议（信息收集）。

· 讨论一条生产线的“制造流程缩减”方案。提案中指出这个方案进展情况良好（只有信息收集，没有更进一步决定采取什么行动）。

【12∶00～13∶00】

在员工餐厅用餐：我碰巧和培训部门的人同桌。他向我抱怨很难找到我或是其他高级主管去参与海外分公司的培训课程（信息收集）。

我从来不知道有这件事。我在日程表中记下这件事，同时也记得对其他高级主管“提出警讯”，对海外分公司的培训课程不要坐视不理。

【13∶00～14∶00】

参加一场有关产品品质问题的会议。会议的大部分时间用在了解这项特定产品目前的状况，以及已经采用了那些修正的方案上（信息收集）。

这场会议后我和部门主管达成共识，决定再次开始供货。【14∶00～16∶00】

对新进员工演讲—高级主管通过这样的机会，向新进的专业人员描述公司的目标、历史以及管理系统等等。我是这个系列的第一个演讲人。这很明显是“信息传递”。

我的演说使公司员工了解到我们有多么重视培训课程；而通过我回答新进人员问题的方式，他们可以了解公司的价值观。他们提出的问题也让我知道了一些平时很难接触到的员工想法（信息收集）。

【16∶00～16∶45】

待在办公室，回电话。我否决了某位员工的加薪请求，因为这个请求实在太离谱（决策）。

决定开个会来决定哪些部门要搬到即将落成的新厂（通过会议进行决策）。

【16∶45～17∶00】

和助理讨论下个星期需要参加哪些会议；助理告诉我，那些我不想参加的会议有什么替代方案。

【17∶00～18∶15】

看今天收到的信，其中也包括了一些进度报告。就像今早看信一样，这整个活动也包含了信息收集，并作出提示性决策。

这样一天看下来，你大概很难看出有什么明显的模式。因为我处理事情的方法挺随意。我太太对我一天工作的评语是：“跟我的也差不多嘛！”她其实说得没错。

我的一天通常结束在我觉得累而决定回家休息的时候，而不是事情做完了。

事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事—永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。

经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。

你需要知道什么？

想必你已看到我一天中大部分的时间花在收集信息上，而且我用各种不同的方法去收集。

我平时看正式的报告和备忘录，但同时，不论是在与内部员工还是别家公司的人，甚至是媒体记者谈话时，我也都不忘收集信息。尤其重要的是那些来自客户的抱怨—就算是“内部的客户”我都不敢忽视。

举例来说，我从来不会想要在英特尔的培训课程中缩短我回答员工问题的时间，因为我觉得如此一来便少了评估我身为内部“供货商”绩效的机会。顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。这点必须要牢牢记住—虽然不见得我们要“随着顾客的申诉起舞”。

我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝大的关联。

既然书面报告在时效性上略逊一筹，为什么我们还是需要书面报告呢？它们的作用在于建立数据文件、过滤并确认纷至沓来的各种信息，且要避免有任何漏网之鱼。但相较于口头交谈，书面报告通常有另一个完全不同的功能。在写报告时，经理人也必须以比口头报告更明确的方式表达他的意见。因此，报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。

类似的情况还有很多。就像我们之后会看到，年度计划的“准备过程”往往就是结果。同样，资本支出授权（capital authorization）重在过程而非“授权”。为了准备一项资本开支请求的提案，你通常必须经过一大堆分析及运用一些手段，来确定并且说服其他人相信提案的必要性，这整件事的价值便在于激活这些人的思考。正式的认可之所以有用，就在于它强迫每个人在过程中必须自律。

要增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些。信息也分不同的层级。口头信息虽然最有价值，但它们通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。就像报纸上的标题，只能告诉你一个大概的情况，并无法告诉你详情，有时甚至会让你产生误解一样。所以你必须更进一步地去看这篇报道的内容，才有办法知道“五何”—何人、何事、何处、为何以及如何。经过这些理解，你才能够有一套自己的看法。

你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。就像从杂志上你可能会读到最有深度的报道，但你经常等不了那么久。你的信息来源彼此间应该有互补；有时候信息内容可能重复，但你也因此可以前后对照信息的正确性。

有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时地在公司中走动走动。

为什么要这么做？想一想当有人走进一个经理的办公室时所发生的情况。通常这个经理必须停下手头的工作，和这个人先闲聊一下再进入正题，一场30分钟的会议真正触及问题核心的时间可能只有两分钟。但如果这个经理平时经常在???司里走动，有正事和经理谈的部属就可以在经理走过时马上提出问题，而这个经理也能马上回复，这个方法的效率及效果非常明显。

那为什么大部分经理人不采用走动的方法呢？因为他们觉得没事走到部属的座位上很奇怪。在英特尔，我们克服这个问题的“秘招”是用“障眼法”—我们设计出一些“正事”让经理人必须在公司里走动，同时达到收集信息的目的。举个例子，我们要求公司内的经理担任“清洁周”的评审，因此他们必须走到一些他们平时不常去的地方，而在到处走动时，他们便能收集到从实验室到安全部门的第一手信息。

从这样的安排中你可以看到，经理人不但收集信息，同时也是信息的来源。他必须将他的所知传递给他的部属以及影响力所及的部门。除了告诉他们一些既成的事实外，经理人还必须告诉部属他的目标、优先的事项以及做事的方式。这一点极为重要，因为唯有经过这样的沟通，部属才能够作出被上司接受的决策。将目标明确地与部属沟通，加上告诉部属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。走动沟通还有许多好处，对公司来说，一个大家都认同的企业文化绝对有其必要性。一个明智的企业员工的做事方式自会保持与企业文化的一致；如果大家都认同公司的企业文化，经理人常常能省下制定繁文缛节的时间和精力。

决策

另一种重要的管理活动当然是“决策”。有时候我们自己作决策，但多数时候我们只是参与决策。有时我们提供事实或只是提供自己的意见，有时我们讨论各个可行方案的利弊以确保决策的正确性。有时我们则必须对已经作出或即将产生的决策进行检讨，说不定还得投下否决票。

至于决策到底应该如何制定，我们过会儿再谈。现在我们先来看决策的形式。

决策基本上可分为两种，第一种是“未雨绸缪型”—像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配；第二种是“亡羊补牢型”—这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题—从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职。

非常明显，你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。